建立組織績(jī)效監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，既是卓越績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)之一。作者在輔導(dǎo)某集團(tuán)公司時(shí)，嘗試在作者創(chuàng)立的APM模型指導(dǎo)下，將組織績(jī)效管 理（OPM）和員工績(jī)效管理（EPM）融為一體，是為全面績(jī)效管理（APM）。APM的關(guān)鍵點(diǎn)在于3K——關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以 及與3K相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息的選擇、采集、分析、校準(zhǔn)、評(píng)審、改進(jìn)機(jī)會(huì)識(shí)別（OFI）和OFI在組織內(nèi)外的展開。下文是APM的相關(guān)規(guī)則，希望獲得批評(píng)斧 正。

第1章 總則

　　1.1目的和原則

　　1.1.1全面績(jī)效管理（APM）是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織績(jī)效水平和能力的過程。

　　1.1.2全面績(jī)效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個(gè)環(huán)節(jié)：

　　依據(jù)集團(tuán)目標(biāo)和計(jì)劃以及上一考核期的經(jīng)驗(yàn)檢討，確定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

　　依據(jù)對(duì)KPI的不斷統(tǒng)計(jì)進(jìn)行績(jī)效監(jiān)測(cè)；

　　依據(jù)考核期初確定的績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施績(jī)效考評(píng)，在肯定成績(jī)的同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計(jì)劃之中；

　　將考評(píng)結(jié)果與回報(bào)（獎(jiǎng)懲）掛鉤。

　　1.1.3全面績(jī)效管理包括組織績(jī)效管理（OPM）和員工績(jī)效管理（EPM），二者之間相互影響相互促進(jìn)。

　　1.2 績(jī)效管理體制

　　1.2.1XX集團(tuán)的績(jī)效管理采取集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)三級(jí)管理體制，以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級(jí)管理主體均完成相應(yīng)的績(jī)效管理循環(huán)。

　　1.2.2管理組織與職責(zé)

　　集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績(jī)效管理政策，審定績(jī)效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心牽頭擬定或修訂集團(tuán)績(jī)效管理制度、方案，并組織實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同財(cái)金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)APM監(jiān)測(cè)體系，并分析、報(bào)告與反饋績(jī)效監(jiān)測(cè)的結(jié)果。

　　專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)全面績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則，并開展績(jī)效管理的事務(wù)性工作。

　　各專業(yè)集團(tuán)的全面績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報(bào)集團(tuán)管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。

　　各成員集團(tuán)可根據(jù)集團(tuán)政策及制度以及專業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理實(shí)施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。

　　集團(tuán)策委會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審定。

　　集團(tuán)督委會(huì)參與績(jī)效監(jiān)測(cè)的各項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。

　　各級(jí)管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績(jī)效管理的責(zé)任人。

　　1.3適用范圍

　　本規(guī)則適用于XX集團(tuán)各級(jí)組織和所有員工。

第2章 績(jī)效管理環(huán)境

　　2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

　　2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是全面績(jī)效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團(tuán)總體、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素（指最能有效影響集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，簡(jiǎn)寫為CSF），形成三個(gè)層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。

　　2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》（待制訂）；CSF的制訂詳見《XX集團(tuán)CSF體系指南》。

　　2.2經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃

　　2.2.1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施全面績(jī)效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績(jī)效考評(píng)的客觀公平性。

　　2.2.2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度》和《XX集團(tuán)計(jì)劃管理制度》。

第3章 績(jī)效指標(biāo)的確定

　　3.1績(jī)效指標(biāo)定義

　　3.1.1績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效目標(biāo)的載體，是績(jī)效監(jiān)測(cè)、績(jī)效考評(píng)、經(jīng)營(yíng)檢討、績(jī)效改進(jìn)的主要內(nèi)容。

　　3.1.2 XX集團(tuán)各級(jí)公司和部門的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI.

　　3.1.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。常規(guī)KPI來(lái)自于對(duì)XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的 分解，是反映達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。改進(jìn)KPI是針對(duì)改善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必須改進(jìn)的， 是對(duì)常規(guī)KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。

　　3.1.4管理要項(xiàng)。管理要項(xiàng)是針對(duì)目前無(wú)法用KPI指標(biāo)表示或者相對(duì)比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動(dòng)設(shè)置的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。

　　3.1.5行為指標(biāo)。行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。

　　3.2績(jī)效指標(biāo)確定原則

　　3.2.1確定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)，不得出現(xiàn)重復(fù)列項(xiàng)。在同一級(jí)組織中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時(shí)，只取上一層的指標(biāo)。

　　3.2.4績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評(píng)價(jià)方法必須客觀明確。

　　3.3績(jī)效指標(biāo)確定的一般程序

　　3.3.1集團(tuán)常規(guī)KPI的確定

　　綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營(yíng)分析，自上而下，逐層分解，利用集團(tuán)建立的CSF體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員集團(tuán)的策略重點(diǎn)并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI.

　　集團(tuán)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定，一般為3—7個(gè)。

　　3.3.2集團(tuán)改進(jìn)KPI的確定

　　集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子在上級(jí)績(jī)效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問題和“短板”，提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。上級(jí)績(jī)效管理部門在經(jīng)驗(yàn)檢討的基礎(chǔ)上，與集團(tuán)確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對(duì)應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定，一般不超過5個(gè)。

　　3.3.3部門KPI的確定

　　部門的KPI指標(biāo)由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)和計(jì)劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營(yíng)檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。

　　部門主管在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問題和“短板”，提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子在部門經(jīng)營(yíng)檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對(duì)應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定，一般不超過5個(gè)。

　　3.3.4 KPI指標(biāo)值設(shè)置

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，集團(tuán)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績(jī)效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，力爭(zhēng)達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)。

　　常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級(jí)績(jī)效管理部門直接下達(dá)，常規(guī)KPI中收入和利潤(rùn)的挑戰(zhàn)值由各級(jí)集團(tuán)和部門自行確定，上一級(jí)績(jī)效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。

　　挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

　　3.3.4管理要項(xiàng)的確定

　　集團(tuán)和部門的管理要項(xiàng)確定方法同對(duì)應(yīng)的KPI的確定。

　　管理要項(xiàng)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時(shí)間、狀況并且制定詳細(xì)的評(píng)分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)管理要項(xiàng)一般不要超過5個(gè)，部門管理要項(xiàng)一般不要超過7個(gè)。

　　3.3.5員工績(jī)效指標(biāo)的確定

　　集團(tuán)一把手及部門一把手的績(jī)效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的集團(tuán)或部門的績(jī)效指標(biāo)一致。

　　實(shí)際承擔(dān)集團(tuán)或部門經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的非一把手任職者，其績(jī)效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的集團(tuán)或部門的績(jī)效指標(biāo)一致。

　　集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子其它人員，由集團(tuán)一把手根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從集團(tuán)的KPI和管理要項(xiàng)中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后確定。

　　非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通后確定。

　　員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團(tuán)KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)表》。行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時(shí)間、狀況或者制定詳細(xì)的評(píng)分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，一般不超過6個(gè)。

　　3.4指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

　　3.4.1確定權(quán)重的依據(jù)和原則

　　一般而言，常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)、管理要項(xiàng)。

　　與集團(tuán)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。

　　反映集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。

　　反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)權(quán)重高。

　　被考評(píng)者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。

　　綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。

　　一般每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不小于5%.

　　3.4.2 專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)KPI指標(biāo)的權(quán)重為70－80%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為20－30%.

　　3.4.3各級(jí)職能部門KPI和管理要項(xiàng)的權(quán)重由各集團(tuán)根據(jù)部門特點(diǎn)自行確定。

　　3.4.4非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。

　　3.5績(jī)效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式

　　3.5.1組織績(jī)效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績(jī)效考核表。

　　3.5.2員工績(jī)效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績(jī)效考評(píng)表。

第4章 績(jī)效監(jiān)測(cè)與反饋

　　4.1績(jī)效監(jiān)測(cè)的目的

　　績(jī)效監(jiān)測(cè)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以XX集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績(jī)效監(jiān)測(cè)可定期了解組織運(yùn)營(yíng)狀態(tài)與員工工作狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策與措施，使組織和個(gè)人的績(jī)效不斷改進(jìn)。

　　4.2績(jī)效監(jiān)測(cè)系統(tǒng)

　　績(jī)效監(jiān)測(cè)的主要內(nèi)容參見《XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)測(cè)體系》。

第5章 績(jī)效評(píng)價(jià)

　　5.1組織的績(jī)效考評(píng)

　　5.1.1考評(píng)分類。組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)分為集團(tuán)考評(píng)和部門考評(píng)兩類。

　　5.1.2考評(píng)組織

　　集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評(píng)工作。經(jīng)營(yíng)管理中心是集團(tuán)組織考評(píng)的歸口管理部門，負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)實(shí)施和考評(píng)結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

　　各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評(píng)工作。專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部是專業(yè)集團(tuán)組織考評(píng)的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實(shí)施對(duì)專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員集團(tuán)的考評(píng)和考評(píng)結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

　　各成員集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)的內(nèi)部考評(píng)工作，由行政辦公部門或者計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門中的一個(gè)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)部門考評(píng)的實(shí)施和考評(píng)結(jié)果的匯總。

　　集團(tuán)董事局主席擁有對(duì)集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員集團(tuán)考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)。

　　5.1.3考評(píng)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)依據(jù)

　　各級(jí)集團(tuán)和部門考評(píng)的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。

　　績(jī)效監(jiān)測(cè)體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)測(cè)結(jié)果報(bào)告是考評(píng)的依據(jù)。

　　管理要項(xiàng)以上級(jí)績(jī)效管理部門或者直接主管制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為考評(píng)依據(jù)。

　　5.1.4考評(píng)周期和考評(píng)方式

　　各級(jí)集團(tuán)和部門均進(jìn)行年度綜合述職考評(píng)。

　　專業(yè)集團(tuán)實(shí)行季度自我考評(píng)，集團(tuán)主管部門對(duì)其進(jìn)行季度考評(píng)監(jiān)測(cè)。

　　成員集團(tuán)實(shí)行月度自我考評(píng)，專業(yè)集團(tuán)主管部門對(duì)其進(jìn)行月度考評(píng)監(jiān)測(cè)、季度考評(píng)。

　　集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)內(nèi)各部門實(shí)行月度考評(píng)。月度考評(píng)采取自評(píng)和兩級(jí)主管評(píng)價(jià)結(jié)合的方式。

　　月度、季度考評(píng)在每月度/季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)后的一周內(nèi)完成，年度考評(píng)在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。

　　5.1.5述職評(píng)價(jià)小組

　　集團(tuán)總部和各專業(yè)集團(tuán)成立述職評(píng)價(jià)小組

　　述職評(píng)價(jià)小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評(píng)價(jià)打分權(quán)，列席人員只有評(píng)議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評(píng)單位的成員時(shí)，應(yīng)回避。

　　集團(tuán)總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟(jì)師和首席會(huì)計(jì)師是集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組的正式成員；專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會(huì)、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。

　　述職評(píng)價(jià)小組的具體組成人員包括該級(jí)組織的正式成員，被考評(píng)組織的上級(jí)業(yè)務(wù)部門主管和上級(jí)績(jī)效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。列席人員不限。

　　集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組負(fù)責(zé)對(duì)專業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)四大中心進(jìn)行述職評(píng)價(jià)。專業(yè)集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組負(fù)責(zé)對(duì)成員集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評(píng)價(jià)。成員集團(tuán)各部門向成員集團(tuán)總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報(bào)告。

　　集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)的述職評(píng)價(jià)會(huì)議。

　　5.1.7述職考評(píng)程序

　　每年年末，被考評(píng)單位（專業(yè)集團(tuán)、成員集團(tuán)或各級(jí)部門）需在經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本集團(tuán)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、管理要項(xiàng)指標(biāo)、指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）和指標(biāo)權(quán)重。

　　被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《XXXX目標(biāo)責(zé)任書》和對(duì)應(yīng)的《管理者述職考評(píng)表》中。

　　考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評(píng)表》中。

　　考評(píng)期末，考評(píng)者（述職評(píng)價(jià)小組或成員集團(tuán)總經(jīng)理）聽取被考評(píng)單位及個(gè)人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)單位做出評(píng)價(jià)、確定等級(jí)。

　　考評(píng)期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計(jì)劃難以完成時(shí)，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。

　　5.1.8考評(píng)得分和等級(jí)確定

　　各級(jí)組織的考評(píng)得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項(xiàng)指標(biāo)考核評(píng)分的加權(quán)之和。

　　指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評(píng)分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。

　　組織排序。同級(jí)公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級(jí)，等級(jí)確定方法，如下表：

　　同級(jí)部門根據(jù)其綜合得分在同一級(jí)組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評(píng)等級(jí)。

　　上級(jí)組織考評(píng)結(jié)果對(duì)下級(jí)組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布；成員集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定成員集團(tuán)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心提出方案，報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)審議決定。

　　部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與部門員工的考評(píng)等級(jí)試行掛鉤關(guān)系如下：

　　5.2員工績(jī)效考評(píng)

　　5.2.1員工分類

　　依據(jù)考評(píng)特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評(píng)方式：

　　5.2.2管理人員的考評(píng)

　　一把手績(jī)效關(guān)聯(lián)制。各級(jí)集團(tuán)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實(shí)際承擔(dān)集團(tuán)或部門經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)集團(tuán)或部門的績(jī)效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)集團(tuán)或部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，占其個(gè)人考評(píng)結(jié)果的80%；個(gè)人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評(píng)結(jié)果的20%.

　　集團(tuán)一把手每年中期述職著重考察集團(tuán)一把手的個(gè)人能力、素質(zhì)，年終考評(píng)分值由該集團(tuán)1月至11月的績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，季度考評(píng)成績(jī)僅作參 考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評(píng)占40%的權(quán)重。集團(tuán)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級(jí)別述職小組進(jìn)行述職，年終 考評(píng)與日常考評(píng)的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。

　　各種兼職管理人員的績(jī)效考評(píng)得分，由其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。

　　管理類員工考評(píng)周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評(píng)周期相同。

　　5.2.3非管理類員工的考評(píng)方式和考評(píng)責(zé)任者

　　非管理類員工原則上實(shí)行兩級(jí)考評(píng)：?jiǎn)T工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。

　　二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評(píng)者重新考評(píng)，或者進(jìn)行修改；若修改，應(yīng)向一級(jí)考評(píng)者反饋。

　　非管理類員工進(jìn)行月度考評(píng)，考評(píng)時(shí)間為下月第一天。年終考評(píng)得分為月度考核成績(jī)的均值。

　　5.2.4考評(píng)過程和溝通

　　1）員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計(jì)劃完成情況，認(rèn)真填寫《員工月記表》，上交直接主管。

　　2）一次考評(píng)者根據(jù)被考評(píng)者績(jī)效指標(biāo)的完成情況，對(duì)被考評(píng)者績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)，在《員工績(jī)效考評(píng)表》中填寫評(píng)語(yǔ)與建議，并對(duì)員工的績(jī)效打分。

　　3）雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對(duì)考評(píng)成績(jī)、問題與改進(jìn)方法等的共識(shí)。在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期績(jī)效目標(biāo)。

　　4）最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。被考評(píng)者如對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識(shí)時(shí)，可按本規(guī)則規(guī)定提出考評(píng)申訴。

　　5.2.5考評(píng)得分與考評(píng)等級(jí)評(píng)定

　　1）無(wú)論年度或月度考核，一級(jí)考核者只評(píng)分但先不評(píng)級(jí)，考評(píng)等級(jí)待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。

　　2）員工的月度考評(píng)得分是其各項(xiàng)指標(biāo)得分的加權(quán)之和。

　　3）考評(píng)等級(jí)比例的控制：?jiǎn)T工的月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內(nèi)起評(píng)人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級(jí)單位的比例分布，掛鉤方式由上一級(jí)單位的直接主管確定。

　　4）考評(píng)等級(jí)確定。員工的月度考評(píng)首先將所屬人員考評(píng)得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級(jí)分配比例劃分，確定每個(gè)人的考評(píng)等級(jí)。

　　5.2.6年度考評(píng)

　　1）部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與部門員工的考評(píng)等級(jí)比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)每年根據(jù)各專業(yè)集團(tuán)的不同情況設(shè)定。

　　2）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同人力資本中心在年度述職評(píng)價(jià)結(jié)束后2個(gè)工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)召開會(huì)議確定各集團(tuán)業(yè)績(jī)與集團(tuán)總部各部門業(yè)績(jī)的掛鉤比例。

　　3）部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與部門員工的考評(píng)等級(jí)試行掛鉤關(guān)系如下：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內(nèi)起評(píng)人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級(jí)單位的比例分布，掛鉤方式由上一級(jí)單位的直接主管確定。

　　4）員工年度考評(píng)等級(jí)評(píng)定 依據(jù)部門的年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果確定該部門所屬員工的等級(jí)分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級(jí)比例分割，確定每個(gè)人的考評(píng)等級(jí)。

　　5）各專業(yè)集團(tuán)、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評(píng)等級(jí)計(jì)算評(píng)定工作，并于25日前匯總上報(bào)集團(tuán)人力資本中心。

　　5.3考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

　　5.3.1集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

　　5.3.2員工當(dāng)期考評(píng)結(jié)果直接與員工個(gè)人當(dāng)期的浮動(dòng)工資掛鉤。年終考評(píng)結(jié)果將影響員工的年終獎(jiǎng)及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

　　5.3.3年終考評(píng)結(jié)果也是被考評(píng)者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

　　5.3.4連續(xù)兩年的績(jī)效考評(píng)積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。

第6章 結(jié)果歸檔與申訴

　　6. 1 考評(píng)結(jié)果存檔

　　6.1.1集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層和集團(tuán)四大中心負(fù)責(zé)人的述職考評(píng)結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團(tuán)人力資本中心匯總建檔，永久保存。

　　6.1.2專業(yè)集團(tuán)和成員集團(tuán)各部門主任的月度考評(píng)結(jié)果，于考評(píng)下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評(píng)者的直接上級(jí)處審核后存檔；年度述職考評(píng)結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團(tuán)人力資源部匯總建檔；保存期兩年。

　　6.1.3一般員工的考評(píng)結(jié)果由所屬集團(tuán)人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。

　　6.1.4存檔期屆滿時(shí)，由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。

　　6.1.5如需查閱其他部門人員的考評(píng)檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請(qǐng)，同意后方能查閱。

　　6.2考評(píng)申訴

　　6.2.1考評(píng)單位向被考評(píng)單位反饋考評(píng)結(jié)果。如果被考評(píng)單位不同意考評(píng)結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本規(guī)則中有關(guān)規(guī)定逐級(jí)申述。

　　6.2.2被考評(píng)者如對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向二次考評(píng)者申述；如果被考評(píng)者對(duì)二次考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。

　　6.2.3人力資源部門接到被考評(píng)者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。

　　6.2.4員工如對(duì)處理結(jié)果仍不滿意，可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團(tuán)督察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。督察機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。

第7章 附則

　　7.1 解釋權(quán)。本規(guī)則的解釋說(shuō)明權(quán)屬XX集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心和人力資本中心。

　　7.2 實(shí)施細(xì)則。各專業(yè)集團(tuán)可在不違背本規(guī)則的前提下制定相關(guān)實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心和人本中心備案。

　　7.3 修改、廢除權(quán)。本規(guī)則的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)。

　　7.4 實(shí)施時(shí)間。本規(guī)則的實(shí)施時(shí)間為     年 月 日。