l         績效管理：汽車座椅上的安全帶

有人風(fēng)趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人 說，績效管理是HR經(jīng)理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是 不爭的事實。

對公司來說，績效管理是增強戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標(biāo)有機結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè) 績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使 每名員工明確自己的工作重點、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對員工來說，績效管理通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個人業(yè)績，并通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)生涯發(fā)展。

績效管理是企業(yè)員工對應(yīng)該實現(xiàn)的目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的一個過程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定 有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程。績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實現(xiàn)的感覺；通過自上而下的分 解目標(biāo)，避免團隊與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評估與獎懲，實現(xiàn)組織對目標(biāo)的監(jiān)控實施，保證工作目標(biāo)的按時完成。績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的 溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管 理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺?？冃Ч芾頌槠髽I(yè)的人力 資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工 的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。

一套良好的績效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進優(yōu)化系統(tǒng)績效功能，提高組織運行速度，提高員工持續(xù)改進有動力，引導(dǎo)員工調(diào)整 職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績效管理也有以下幾個方面的難點：管理者和員工的系統(tǒng)思考 能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高；誰來考核最高層管理者；績效管理的著力點不能放在整體績效改進上；一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績效考核目標(biāo)難設(shè)定；如 何處理好組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系；中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到；良好的績效管理環(huán)境難形成；激勵的幅度難把握。

l         任務(wù)導(dǎo)向的績效管理：無法回避的重重矛盾

任務(wù)導(dǎo)向的績效管理方法，強調(diào)對任務(wù)、組織員工的績效進行考評管理與激勵，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

一、側(cè)重于單個職能部門的考核，不注重從企業(yè)價值鏈整體績效進行衡量。企業(yè)是通過各個職能部門的合作和"團隊生產(chǎn)"來創(chuàng)造價值的，側(cè)重于單個職能部門的考核，就人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對價值鏈的衡量，從總體而言也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。

二、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Α?/span>同時，考核財務(wù)結(jié)果會誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果，助長管 理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財務(wù)評價是過去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于 知識經(jīng)濟時代企業(yè)的成功非常重要。

三、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核，不能對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析和前饋控制。績效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是 推動高績效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長潛力，因此價值鏈業(yè)務(wù)流程的實時評價和前饋控制就非 常重要。

四、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過分追求創(chuàng)新帶來危機。創(chuàng)新總是與風(fēng)險掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

六、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

七、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對于和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積 累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。

任務(wù)導(dǎo)向績效管理出現(xiàn)種種問題的關(guān)鍵，在于績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績效管理的人群無法正確理解自身在組織績效中的作用，各個環(huán)節(jié)自行其是，同時，績效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來協(xié)助提升績效。

績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的激勵機制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實 施。如前分析，任務(wù)導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)存在很多問題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實績并將其 傳達(dá)給管理層。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個問題。

l         戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理：促進增長合力的形成

績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核"考什么"的問題。績效考核要保證實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：

一、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指（key Performance Indicator， KPI）每位員工都可能會承擔(dān)很多的工 作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵， 從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），然 后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營 的角度去評價一位員工或某個部門的作用?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或 部門）的成功。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職 能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果是已經(jīng)取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈，企業(yè) 的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度，績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程動態(tài)與實時評價，保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和 優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價值鏈中，各節(jié)點（部門）是相互依存的，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門 以及節(jié)點之間的關(guān)系，保證它們能有效協(xié)作。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指 標(biāo)都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細(xì)化。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價，還應(yīng)該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應(yīng) 商、利益相關(guān)者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內(nèi)部評價更重要。

六、對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。績效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之 分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān) 鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼 光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核要求必須 及時對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進行評估與調(diào)控，以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)應(yīng)用：構(gòu)建衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的晴雨表

戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過對企業(yè)資產(chǎn)增值過程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。通過靈活變動企業(yè)的經(jīng)營過程來保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

(一)應(yīng)用于有形資產(chǎn)管理的利潤績效管理系統(tǒng)

衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長，企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的管理至關(guān)重要。任何戰(zhàn)略，如果轉(zhuǎn)化不成具體的會計數(shù)字，都是不現(xiàn)實的。對企業(yè)的經(jīng)營控制，以下四個財務(wù)指標(biāo)最為重要：營運現(xiàn)金、銷售額、利潤、股利。

據(jù)此，結(jié)合哈佛商學(xué)院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標(biāo)本身的關(guān)聯(lián)性與利潤績效管理過程。

1、保障企業(yè)利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤中心的戰(zhàn)略推進方案，預(yù)測方案實施后年度、季度、月度銷售水平， 估計期間產(chǎn)生的投資與運營費用，計算出預(yù)期利潤，并確定預(yù)期利潤的考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵機制。制定出相應(yīng)的時間計劃。將戰(zhàn)略計劃的推進與經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起 來，以時間緯度來控制。

2、維持企業(yè)正常運營的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，需要結(jié)合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動狀況，估計必要的營運現(xiàn)金量，具體的標(biāo)準(zhǔn)一方面取決于所處行業(yè)的 性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營運現(xiàn)金，而較高應(yīng)收帳款的企業(yè)也需要較高的營運現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲備、負(fù)債 或者改變信用條件。

3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率 (ROE)循環(huán)。利潤只能保障企業(yè)的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個很好的衡量指標(biāo)，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權(quán)益。可以進一步分解為：

ROE=[凈利潤／銷售收入以(銷售收入／資產(chǎn))×資產(chǎn)／股東權(quán)益]

與杜邦財務(wù)分析方 法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出 企業(yè)改進的方向。對于部門級的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報率)指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。

(二)基于無形資產(chǎn)增值的平衡記分方法

客戶滿意度、流程彈性與改進、財務(wù)的穩(wěn)健性、個體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財務(wù)報表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的 實現(xiàn)。通常企業(yè)組織對這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務(wù)指標(biāo)的把握由財務(wù)部門來掌控，對于個體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過 結(jié)果導(dǎo)向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標(biāo)的調(diào)控機制沒有形成，只是靜態(tài)評估，沒有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進行動態(tài)調(diào)整。

如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準(zhǔn)恐怕就不應(yīng)該是營銷部門根據(jù)現(xiàn)實狀況(如現(xiàn)實分銷商的專業(yè)水平與配合程 度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤空間，吸引經(jīng)銷商更多加 入，或采取改進產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進方案結(jié)合起來了。對于企業(yè)或者戰(zhàn)略 經(jīng)營單位(SBU)來說，對其戰(zhàn)略推進過程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來源于財務(wù)的指標(biāo)、來源于客戶的指標(biāo)、來源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來源于 組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或 服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明 確的衡量指標(biāo)與之對應(yīng)，依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。

應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制企業(yè)業(yè)務(wù)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進增長合力的形成。

（本文作者系 正略鈞策管理咨詢 合伙人 李雪松）