在會(huì)上，張童很想通過各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來?？上В緦τ谛畔⒅行牡目冃Э己耸冀K是一筆糊涂賬，沒有一個(gè)明確的說法......

案例介紹：

剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往外冒火了。張童所在的公司半年考核一次，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個(gè)時(shí)候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評(píng)意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。

開會(huì)的時(shí)候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會(huì)?！斑@兩天的會(huì)議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時(shí)就是看著你們死也決不出手。我不知道為什么會(huì)給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！”說話一向溫和的張童嗓門比平時(shí)高了八度。

“其實(shí)在我們公司，信息中心就是個(gè)服務(wù)部門，哪里有單子，我們就得圍著哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個(gè)個(gè)都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)，你們說我該聽誰的吧？”

　　張童喝了口水，緩和了一下情緒。

“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的精力全投到這上面去了，所以對其他單子的支持只能是盡力而為。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確實(shí)沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個(gè)人為這事忙活了好幾天，其實(shí)后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我們根本就抽不出人來。對區(qū)域來說，這個(gè)單子可能關(guān)系到今年的年終獎(jiǎng)，可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因?yàn)槿吮５膯巫佑绊懥丝傂械娜雵?，這個(gè)責(zé)任又該誰來負(fù)？”

“今年下半年的單子肯定會(huì)更多更急，肯定還會(huì)有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個(gè)辦法，現(xiàn)在公司的信息中心簡直就是救火隊(duì)，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時(shí)間做技術(shù)儲(chǔ)備和超前研發(fā)，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？”

說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。

散會(huì)之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時(shí)候會(huì)管點(diǎn)兒用，“沒有功勞也有苦勞嘛”，有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)這么想。但這不是張童想要的最理想的效果，在會(huì)上，他很想通過各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。

在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個(gè)明確的說法?？偨Y(jié)大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于“信息中心為我們實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)做出了突出貢獻(xiàn)”之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于信息中心人員的考核，人事部參照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項(xiàng)考核指標(biāo)。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項(xiàng)：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考核服務(wù)滿意度。結(jié)果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。

張童很不服氣。他總覺得人事部的做法欠妥，但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平？他也說不出個(gè)道道來?！岸颊f信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化，這話不假??！”張童時(shí)常感慨。

前不久，他從朋友那里聽說“平衡計(jì)分卡”可以解決這個(gè)問題，但到底效果如何，實(shí)施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應(yīng)居然是：“有這個(gè)必要嗎？多半會(huì)簡單問題復(fù)雜化?！睘榱俗審埻判?，他們信誓旦旦地說：“我們一定會(huì)找到更合理的考核方法。不用平衡計(jì)分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一清二白?！?/span>

話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計(jì)分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個(gè)說法……

案例點(diǎn)評(píng)：

觀點(diǎn)一：這個(gè)案例很具有代表性，特別在IT、增值業(yè)務(wù)或者軟件行業(yè)

從整個(gè)案例來看，首先人力資源部門事前基本沒做工作分析，導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰，帶來了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，部門協(xié)同出現(xiàn)混亂，產(chǎn)生了相反的作用，不是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為核心，而是以實(shí)現(xiàn)部分目標(biāo)為核心；其次，企業(yè)缺乏考核管理體系，人力資源部門在考核管理過程中，沒有充分利用資源，協(xié)調(diào)不夠，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)失控；再次，人力資源部門設(shè)計(jì)的考核體系有問題，最直接表現(xiàn)就是以定性代替量化指標(biāo)，主觀評(píng)價(jià)代替客觀評(píng)價(jià)。

由于IT行業(yè)特點(diǎn)，知識(shí)壁壘，或者技術(shù)壁壘，導(dǎo)致人力資源部不懂項(xiàng)目運(yùn)行過程及產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，特別是監(jiān)控點(diǎn)如何設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)如何審核，如何反映在企業(yè)業(yè)績上。同時(shí)，人力資源部門在設(shè)計(jì)考核辦法時(shí)，肯定遇到了如程序員或者其他崗位無法量化，但又不能不考核，干脆定性考核的局面。定性考核，怎么樣才算公平、公正呢，人力資源部門又想出了360度考核，為了達(dá)到客觀的目的，卻忽視了定性考核。

最致命的是，沒有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。無論KPI、BSC或者360度考核，都需要標(biāo)桿數(shù)據(jù)，而企業(yè)采取目標(biāo)考核，卻沒有出現(xiàn)分階段的考核目標(biāo)，這容易導(dǎo)致考核不明確，部門無法衡量。

案例中張童希望用 “平衡計(jì)分卡”進(jìn)行考核，人力資源部拒絕了他的提議，個(gè)人認(rèn)為處理的很對。因?yàn)椤捌胶庥?jì)分卡”需要有一個(gè)良好的財(cái)務(wù)運(yùn)營體系，所有數(shù)據(jù)以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量，這樣容易導(dǎo)致后勤部門不參與考核，對員工的實(shí)際規(guī)范、引導(dǎo)能力出現(xiàn)脫節(jié)。

觀點(diǎn)二：信息部門可以采用階段考核與項(xiàng)目考核結(jié)合的方式

案例中張童提出了兩個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)與部門績效緊密掛鉤，一個(gè)與公司前景關(guān)系密切。作為技術(shù)支持部門，張童應(yīng)該同時(shí)給兩個(gè)項(xiàng)目都提供支持，但可以根據(jù)項(xiàng)目大小和緊急性提供程度不同的支持，每個(gè)項(xiàng)目分開考核。不能出一個(gè)大項(xiàng)目，全部門的人都撲上去，然后不管其他部門的項(xiàng)目。一個(gè)項(xiàng)目做垮了，后繼的損失是很難計(jì)算的?！　?/span>

人力資源部考核指標(biāo)的設(shè)定不科學(xué)。業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門完全是兩回事，不能采用一種考核方案。對于服務(wù)部門的考核可以考慮其他部門的評(píng)價(jià)，但要考慮到這個(gè)評(píng)價(jià)是否能做到客觀公正，比如說財(cái)務(wù)部、人事部，都是要執(zhí)行規(guī)則、對其他部門進(jìn)行監(jiān)控的。案例中對信息中心的考核參考了其他部門的評(píng)價(jià)意見，引起了張童的不滿，是可以理解的。各部門在進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，都只考慮了本部門的利益，看信息中心提供的支持是否充足、快速，可能沒有考慮到信息中心本身人手的不足和其他部門的需求。

本案例中，人力資源部應(yīng)該明確以下幾點(diǎn)：一、信息中心的考核方式和考核指標(biāo)；二、信息中心對其他部門提供支持的方式；三、可以考慮核算信息中心對其他部門的支持成本，比如說信息中心給其他部門提供支持時(shí)采用內(nèi)部收費(fèi)方式，這個(gè)收費(fèi)不必付現(xiàn)金，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行成本核算，作為信息中心的利潤，同時(shí)也可給其他部門施加壓力，有條件、有計(jì)劃的要求支持等。　　

觀點(diǎn)三：我認(rèn)為是考核評(píng)價(jià)體系與考核方法選擇的問題

針對部門的特點(diǎn)與職位分析進(jìn)行選擇，對于是否適用平衡計(jì)分卡就要分析信息部門的工作了。從案例來看，信息部門的工作內(nèi)容不明確。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)信息部門的工作內(nèi)容，選擇考核方法、選擇考核評(píng)價(jià)體系，具體到崗位分析、團(tuán)隊(duì)管理、員工基本考核目錄的制定、評(píng)價(jià)目錄、考核面談與考核評(píng)價(jià)等。在整個(gè)考核體系中，人力資源部沒有明確考核的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說考核沒有做到公開。