1、設指標：設置哪些面向流程的KPI指標來對流程運行情況進行衡量?流程的績效指標，不要太復雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產出的整體目標，而不是各部門的指標。

2、 選對象：即找到流程績效指標的負責人。沒有人會主動對流程績效的指標負責，所以在制定流程績效指標之前，必須找到合適的負責人。這個負責人要有足夠的授權和魅力，能夠領導、組織其他部門，綜合運用各部門的資源。

3、 定標準/目標值：即這個指標應該達到多少才算正常、達標。在確定了流程考核推進思路和步驟后，確定指標的標準/目標值則成為真正推進流程考核的關鍵。好的標準要符合SMART原則，即具體的、可量化的、可實現(xiàn)的、切合實際的，最后還有很重要一點，要有明確的實現(xiàn)時間，即設置分階段的改進目標。目標值的確定的前提是對當前的現(xiàn)狀值進行準備的衡量。

4、 比數(shù)據(jù);采集實際運行值，和目標值做對比，做統(tǒng)計分析。通常情況下，在對關鍵節(jié)點指標考核時，會面臨著如何獲取日常運營的數(shù)據(jù)這一現(xiàn)實問題。我們建議是對于考核對象還是要優(yōu)先選擇信息系統(tǒng)可以支撐的部分。以實現(xiàn)流程考核完全定量化。

5、 出結果：對流程考核結果進行排名、公示。流程考核的結果，是為了發(fā)現(xiàn)誰是先進分子、誰是后進分子，因此可以考慮做出一個各部門/各崗位的排名。具體數(shù)據(jù)是多少其實都不重要了，這個排名很重要。推進流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報，才可以對各部門有威懾力。

6、 做行動:根據(jù)先進、后進情況，提出流程整改/進一步提高的行動計劃。大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點，或者對后期的改進行動減少了注意力，這絕對是一個本末倒置，因為流程績效考核最核心的目的不僅是衡量過去，更重要的是促進未來的改進，通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。