你不能衡量它，就不能管理它。這句話同樣適用于企業(yè)的流程管理。我們不止一次地聽到來自企業(yè)相關流程管理人員的困惑：

1、 流程文件發(fā)布實施后，如何及時有效地發(fā)現(xiàn)流程的問題以推動持續(xù)改進？
2、 流程優(yōu)化后，怎么衡量優(yōu)化取得的價值？
???? 這就如同我們每年或定期要進行的身體檢查一樣，需要有一些固定的指標或確定的檢查項，以便及時地發(fā)現(xiàn)問題或者觀察治療的階段效果，從而為下一步的改進行動指明方向。這種對流程的體檢也同樣需要，一方面，對流程運行定期體檢以發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，針對某個關鍵流程，持續(xù)地跟蹤檢查改進情況，從而使流程優(yōu)化帶來的價值能夠顯性化。

 針對上述需求，我們需要從兩個方面來解決，分別是1）設定流程的績效測評指標；2）開展流程績效測評并分析改進。企業(yè)流程管理的核心工作即通過流程的稽查、測評，以保證流程的落實和改進（如圖1）。

1、 設定流程的績效測評指標。

流程績效測評指標的設定需要從流程的目標開始，即在流程建立或者優(yōu)化之初要考慮，通過這個流程如何促進相應業(yè)務的改進。在一般企業(yè)常見的是，在流程文件描述的時候目標往往比較含糊和籠統(tǒng)，如“規(guī)范**管理”，或者“加強**執(zhí)行”，目標變成了寫流程文件的目的，而不是從業(yè)務本身出發(fā)考慮的績效改進，最終導致流程文件寫了一堆，但是不知道是為了解決什么業(yè)務問題，為流程而流程。因此我們建議流程的目標設置一定要直指業(yè)務目標本身，如新產品開發(fā)上市流程的目標是“提高新產品上市成功率”，這樣這個流程就有了一個非常明確的導向。這個導向往往可以和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相對接，如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，強調要加強產品一體化管理，進行產品整合，減少產品的sku數(shù)量，那么衡量新產品流程更關注的是產品線結構的合理性，而不是新產品上市申請審批效率的提升。

基于流程的目標，我們就能比較容易找出衡量流程好壞的結果性指標，即通過這個流程的運作為企業(yè)帶來的直接業(yè)務效益。與結果性指標對應，流程同時也有過程性指標，即對于容易出現(xiàn)問題等關鍵流程節(jié)點設置的過程監(jiān)測指標。過程性指標更多的是應用于過程分析與改進。如表1顯示了某企業(yè)新產品管理流程的結果性指標和過程性指標。結果性指標：新產品上市目標達成率（或叫新產品上市成功率）反映了該流程所對應業(yè)務活動的最終績效目標。通過對該企業(yè)新產品開發(fā)上市流程的優(yōu)化分析，該流程存在的最大問題是不能按照上市計劃及時推出新產品，導致新產品總是錯過最佳上市時機，因此設置過程性指標：開發(fā)計劃完成率和上市計劃完成率，主要從計劃進度方面來監(jiān)測流程的運作改善情況；另一方面，設置“平均新產品開發(fā)周期”這個指標，以用于同行對比，建立和企業(yè)自身產品戰(zhàn)略相匹配的產品實現(xiàn)策略，如一個戰(zhàn)略性新產品需要經(jīng)過嚴格的階段評審和市場測試才能最終推出市場，則要求企業(yè)對新產品的規(guī)劃和開發(fā)具有一定的前瞻性，為新產品儲備預留1-2年的時間。當然如果企業(yè)新產品管理的突出問題是推出的新產品總是不能滿足市場的需求，那么則需要增加或者強化開發(fā)過程的階段評審和市場測試等檢查項，以保證過程改進。可見，過程性指標是要找出流程的關鍵驅動因素，以及時地發(fā)現(xiàn)問題和改進，通過過程優(yōu)化保證結果改善。

需要說明的是，結果性指標往往可以直接和流程責任人、責任部門的考核掛鉤，但是過程性指標并不一定全部落實到考核，一方面會增加流程監(jiān)測的工作量，另一方面，可能產生流程執(zhí)行者的抵觸心理導致虛報數(shù)據(jù)，反而失去過程分析改進的初衷。

2、 開展流程績效測評并分析改進。

當一個流程及其測評指標一旦設定和發(fā)布，則要開始進入一個動態(tài)的管理過程，即定期的流程績效測評和分析改進。

流程責任人需要根據(jù)收集的KPI現(xiàn)狀值，公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和管理提升要求，設置合理的改進計劃和目標值，同時根據(jù)流程運作的業(yè)務特性設置測評周期。一般這項工作每年或者每半年進行一次，或者在流程優(yōu)化方案發(fā)布后進行。

根據(jù)預先設定的KPI測評周期，流程責任人指定相應流程管理專員定期收集流程運行中的KPI指標現(xiàn)狀值，統(tǒng)計分析流程的執(zhí)行情況，評估現(xiàn)狀值與目標值存在偏差的原因，從而發(fā)現(xiàn)問題以分析改進，如表2《流程KPI測評表》所示。流程的KPI測評也為流程優(yōu)化價值評估提供了一個很好的工具。通過KPI的測評，流程優(yōu)化所帶來的業(yè)務改善可以顯性化。

根據(jù)流程KPI測評結果，需要形成一種例行化的流程回顧優(yōu)化會議機制。通過組織跨部門的流程回顧優(yōu)化會議，以討論流程KPI測評過程中發(fā)現(xiàn)的問題，就流程優(yōu)化改進點達成共識，或對流程優(yōu)化價值進行討論評估。見表3《流程回顧優(yōu)化會會議卡片》。

企業(yè)如果已經(jīng)將流程的績效測評納入工作計劃，則表示企業(yè)對流程管理的成熟度已經(jīng)從流程文件規(guī)范化管理逐漸上升到精細化和量化管理階段（見圖2）。你的企業(yè)目前在哪個階段？希望通過本文有助于各企業(yè)建立面向流程KPI的績效測評和持續(xù)改進機制。