一、供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀
    我國(guó)對(duì)于供應(yīng)商管理，尤其是供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理的研究和實(shí)踐起步較晚，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面工作的規(guī)范化程度也遠(yuǎn)不及國(guó)外企業(yè)。
    目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)商管理以壓縮采購(gòu)成本，獲得經(jīng)濟(jì)利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間保持著價(jià)格驅(qū)動(dòng)下的競(jìng)爭(zhēng)和敵對(duì)關(guān)系，而這種關(guān)系模式主要是由價(jià)格驅(qū)動(dòng)的，注重短期目標(biāo)，因此企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)多以?xún)r(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)估指標(biāo)，缺乏一個(gè)綜合的管理方法。再者由于對(duì)供應(yīng)商管理缺乏總體認(rèn)識(shí)，尤其忽略關(guān)系管理。即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是其行為往往是停留在短期的目標(biāo)上面，努力的方向也只是為了提高企業(yè)自身的利益，而不是以改善與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)為目的的，所以導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商的管理上趨于表面，無(wú)法很好的在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上實(shí)施更加優(yōu)化的協(xié)同合作，從而使供應(yīng)商及其資源不能更有效地參與到企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)中去，不僅造成資源的浪費(fèi)，還會(huì)影響到企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至?xí){到企業(yè)的生存和發(fā)展。
    二、供應(yīng)商管理模式的優(yōu)化措施
    隨著時(shí)代的發(fā)展，尤其是信息產(chǎn)業(yè)的興起，出現(xiàn)了新的生產(chǎn)方式和新的管理方法，也推出了很多產(chǎn)品，使得如今的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的要求也發(fā)生了變化，這就要求需要探究出一套適合企業(yè)供應(yīng)商管理新的模式。
   （一）加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理
    企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，首先要轉(zhuǎn)變觀(guān)念，不能簡(jiǎn)單的把供應(yīng)商當(dāng)作企業(yè)的利益競(jìng)爭(zhēng)者，要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息共享，以加強(qiáng)協(xié)同合作。采購(gòu)方和供應(yīng)商是同一個(gè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)成員，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。在這個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者對(duì)成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求，成為鏈中所有參與成員共同追求的績(jī)效管理目標(biāo)。作為同一供應(yīng)鏈上的成員，在考慮自身利益的同時(shí)，還要兼顧其他成員的利益。可以對(duì)供應(yīng)商采取合理的利益激勵(lì)手段來(lái)提高它的積極性，以鞏固與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好合作關(guān)系。
   （二）采用ABC分類(lèi)法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理
    對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)講，供應(yīng)商成百上千，并不是每個(gè)供應(yīng)商都需要同等的管理關(guān)注。在資源有限的情況下，公司的注意力應(yīng)該放在起關(guān)鍵作用的因素上，所以，必須分清主次，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，通常情況下，企業(yè)采用ABC分類(lèi)法。
    ABC分類(lèi)法的應(yīng)用很廣泛，它對(duì)事物區(qū)分出主次，并有針對(duì)性地集中力量和優(yōu)勢(shì)解決事物的主要矛盾。對(duì)于供應(yīng)商管理，便可正確地運(yùn)用ABC分類(lèi)法，對(duì)關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理。我們依據(jù)下列比例對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC類(lèi)劃分：A類(lèi)供應(yīng)商數(shù)占總供應(yīng)商數(shù)的10%，但供應(yīng)商品的價(jià)值占企業(yè)采購(gòu)物資價(jià)值的 60％～70％；B類(lèi)供應(yīng)商數(shù)占總供應(yīng)商數(shù)的20％，其供應(yīng)物資的價(jià)值占企業(yè)采購(gòu)物資的20％；C類(lèi)供應(yīng)商數(shù)占總供應(yīng)商數(shù)的60％～70％，但其供應(yīng)的物資價(jià)值僅占企業(yè)采購(gòu)物資的10％～20％，這樣就劃分出了ABC三類(lèi)供應(yīng)商。A類(lèi)供應(yīng)商為公司提供大部分重要物資，并且廠(chǎng)商數(shù)量少，對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)管理是降低企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)成本的潛力所在和主要方法。因而要投入主要精力，進(jìn)行重點(diǎn)管理。而對(duì)于BC類(lèi)供應(yīng)商因其提供的物資比重少，而廠(chǎng)商數(shù)量又多，則可以減少精力的投入，作為一般管理。
   （三）建立ABC分供方管理模式，優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)
    改變現(xiàn)有“合格分供方”，采用“ABC分供方管理”的管理方式，在建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)上對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理。包括建立供應(yīng)商量化評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則；確定考核歸口部門(mén)和量化指標(biāo)權(quán)重；對(duì)供應(yīng)商評(píng)估考核結(jié)果的應(yīng)用和對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理。
    建立“ABC分供方管理模式”的具體步驟如下：
    第一步，建立供應(yīng)商量化評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則。此時(shí)，要堅(jiān)持“四個(gè)基本原則”：公平、公正、客觀(guān)、公開(kāi)原則；定量原則，即定性指標(biāo)定量化；成本性原則，即所有指標(biāo)都要便于考核，很難獲得或付出很高代價(jià)才能獲得的暫不予設(shè)置；可操作性原則。
    第二步，確定考核的歸口部門(mén)和量化指標(biāo)的權(quán)重。要根據(jù)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理要求，指定相應(yīng)的歸口部門(mén)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估工作進(jìn)行統(tǒng)一管理。供應(yīng)商管理比較復(fù)雜的企業(yè)，還可以建立專(zhuān)門(mén)的評(píng)估委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的考核。
    在設(shè)置、量化指標(biāo)權(quán)重時(shí)，應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：一，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性原則，即不同類(lèi)別的供應(yīng)商采用不同的指標(biāo)權(quán)重；二，每次采購(gòu)都要根據(jù)產(chǎn)品服務(wù)類(lèi)別、采購(gòu)類(lèi)別劃分來(lái)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。
    在設(shè)定、量化考核內(nèi)容和權(quán)重時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核重點(diǎn)和企業(yè)自身情況，有選擇地量化對(duì)供應(yīng)商的考核內(nèi)容，并確定相應(yīng)的權(quán)重，如價(jià)格、質(zhì)量、交貨周期、服務(wù)、合同履行和成長(zhǎng)性等。
    第三步，對(duì)供應(yīng)商評(píng)估考核結(jié)果的應(yīng)用。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估時(shí)，各相關(guān)部門(mén)要根據(jù)對(duì)供應(yīng)商調(diào)研后的反饋信息，分別對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、合同履行情況、成長(zhǎng)性等考核指標(biāo)給出相應(yīng)的分值，由考核歸口部門(mén)負(fù)責(zé)匯總，計(jì)算加權(quán)分，并得出評(píng)估分。企業(yè)要根據(jù)供應(yīng)商的考核得分對(duì)其級(jí)別進(jìn)行調(diào)整，并據(jù)此調(diào)整對(duì)其的采購(gòu)策略。
    第四步，對(duì)供應(yīng)商的分級(jí)管理。在對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估后，就可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理，并根據(jù)供應(yīng)商級(jí)別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。
    一般來(lái)說(shuō)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可以按照百分制來(lái)進(jìn)行打分，并按分?jǐn)?shù)的不同設(shè)定ABCD四個(gè)等級(jí)。D級(jí)供應(yīng)商可視為不合格的供應(yīng)商，要從合格供應(yīng)商的名錄中去除。通過(guò)績(jī)效評(píng)估體系，淘汰不合格的供應(yīng)商，建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。有淘汰才會(huì)有促進(jìn)，有競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有提高，通過(guò)優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
   （四）建立信息技術(shù)下供應(yīng)商管理新模式
    長(zhǎng)期以來(lái)，由于供應(yīng)商數(shù)目眾多，考核周期難以確定，企業(yè)往往難以對(duì)其供應(yīng)鏈中的所有供應(yīng)商進(jìn)行包括供貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)等在內(nèi)的匯總統(tǒng)計(jì)，只能依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人為判斷，或僅僅以單個(gè)或幾個(gè)指標(biāo)作為考核供應(yīng)商的依據(jù)，帶來(lái)供應(yīng)商考核的片面性，無(wú)法為企業(yè)提供全面合理的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估參考。
    隨著信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)越來(lái)越多地借助信息化技術(shù)來(lái)跟蹤供應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、合同履行情況、成長(zhǎng)性等方面的信息，使得企業(yè)對(duì)全部供應(yīng)商進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)估成為可能。信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，極大地提高了企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的監(jiān)控力度，同時(shí)也改善了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估方法，增加了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估手段，幫助企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際合作情況做出及時(shí)、準(zhǔn)確、客觀(guān)的評(píng)估，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的供應(yīng)商管理。
    三、結(jié) 論
    供應(yīng)商的管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用已經(jīng)變得越來(lái)越重要。供應(yīng)商管理已經(jīng)成為企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的一種戰(zhàn)略砝碼，雖然它的運(yùn)用還處于發(fā)展的初級(jí)階段，但它有著廣闊的發(fā)展前景和強(qiáng)大的生命力。一套完整的、切實(shí)可行的供應(yīng)商管理模式，能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。