全收全支績效管理法是指以科室為核算單位, 按(收入- 支出- 病人欠費) ×提成比例±綜合考核獎罰金額,且個人勞務費實行科室二次分配的一種計酬管理方式。

一、全收全支績效管理法產(chǎn)生的影響

1. 全收全支績效管理法把科室支出與利益分配直接掛鉤, 職工成本意識加強,科室管理水平得到了提高。自實行全收全支管理法以來, 每個科室都非常關心資產(chǎn)占用、使用情況, 注意厲行節(jié)約, 特別是固定資產(chǎn)折舊費、修理費計入科室成本后, 科室不再任意申購設備, 并且對閑置設備進行清理,優(yōu)化了設備配置。同時各科室還加強了對儀器設備的維護與保養(yǎng)工作。為了使醫(yī)用材料降到最低消耗點, 各科室還建立了領物管物制度, 設立臺賬,專人專管, 有效地遏制了不必要的開支。

2. 科與科之間、醫(yī)護人員之間的競爭意識加強。為了贏得病人的信賴,醫(yī)療服務態(tài)度、服務質(zhì)量、醫(yī)務人員責任感明顯改觀, 從而加快了病床周轉(zhuǎn)率, 縮短了平均住院日, 同時各病區(qū)加強了對病人預收款、病人住院費用的計算機管理,有效控制了跑、冒、滴、漏現(xiàn)象,使病人欠費控制在最低限度。

3. 變相追求收入。由于全收全支績效管理法按全收入減去全成本后的按比例提獎, 在主觀上刺激了醫(yī)療消費, 容易促使科室追求含金量高或收效大的醫(yī)療項目, 更多地考慮科室和個人利益, 容易產(chǎn)生不合理的用藥、檢查、住院等現(xiàn)象; 再者收支給余反映的是實際收益而不是效益, 結余的增長額高不一定就等于增長率高, 按結余提獎使得一些基礎較差、收費項目低的科室盡管收入增長率較高, 但獎金卻不能增加; 相反依靠先進設備、工作量大而收費項目高的科室獎金額度卻上升較快, 常常超出臨床科室, 在醫(yī)院內(nèi)部出現(xiàn)“腦體倒掛”的現(xiàn)象, 挫傷了職工的積極性, 有悖于勞務計獎核算的初衷。

4. 費用分攤不合理。在全收全支績效管理法下, 臨床科室的成本大部分由醫(yī)技、藥品、管理部門按收入成本率分攤而得, 不但計算繁鎖, 且隨著醫(yī)技、藥品、管理部門人員經(jīng)費額度的上升, 使臨床科室承擔了這部分增加額,甚至收入越多承擔份額越多, 從而虛增了科室成本, 使獎金核算結果不實,也使全收全支績效管理僅作為獎金核算的工具, 無法起到事后監(jiān)督、控制、分析的作用。

二、對策

1. 建立健全各項規(guī)章制度, 完善內(nèi)部運行機制, 進一步規(guī)范合理收費、合理治療、合理檢查。對于檢查、手術、化驗收入的取得應根據(jù)風險及責任大小、操作技術含量來測算確定固定提成比例直接計入科室收入, 不再按全收入、全成本法計算。管理費用應實行獨立核算, 不再分攤到各業(yè)務科室以更準確地反映各科室的績效。

2. 杜絕藥品收入與職工獎金掛鉤,實行醫(yī)藥收支兩條線管理?？s小結余提獎比例, 增加綜合考核計獎比例,特別應加強對質(zhì)量效率、診斷符合率、治愈率、儀器設備綜合使用率和人均業(yè)務工作量、科研成果完成情況的考核。

3. 制定衛(wèi)生材料、其他材料、低值易耗品單位收入消耗定額, 按月根據(jù)收入情況進行考核。在全收全支核算基礎上編制各科績效明細表, 及時分析收支情況, 制定可操作性獎懲細則。對非正常超支部分應及時查明原因并予以懲罰, 為降低醫(yī)療成本, 實行單病種核算打好基礎。