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綜合性醫(yī)院實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)踐
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2010/06/26 12:00
朱利清 吳凡偉
 
【摘要】主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是在國(guó)外醫(yī)院普遍使用的一種醫(yī)療服務(wù)模式,對(duì)于國(guó)內(nèi)醫(yī)院而言是一種較新的醫(yī)療服務(wù)模式,它是對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療運(yùn)作模式的一種挑戰(zhàn)。改革傳統(tǒng)的科主任領(lǐng)導(dǎo)下三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制的醫(yī)療服務(wù)模式,推行的新型服務(wù)模式,有利于引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、調(diào)動(dòng)各級(jí)醫(yī)務(wù)人員積極性,提高工作效率;滿足病人選醫(yī)生的需求,增強(qiáng)病人對(duì)醫(yī)生的信任感,密切醫(yī)患關(guān)系,從而帶動(dòng)醫(yī)院整體效益的提高,提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
【關(guān)鍵詞】綜合性醫(yī)院 ; 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制 ; 實(shí)踐
 
    隨著我國(guó)加入WTO及國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,合資醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院逐漸興起,其先進(jìn)、靈活的管理模式,對(duì)國(guó)有綜合性醫(yī)院帶來(lái)極大的沖擊和影響。如何提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)?是目前國(guó)內(nèi)綜合性醫(yī)院面臨的嚴(yán)峻問(wèn)題[1、2]。引入主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療運(yùn)作模式的一種挑戰(zhàn)。改革傳統(tǒng)的科主任領(lǐng)導(dǎo)下三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制的醫(yī)療服務(wù)模式,推行新的服務(wù)模式,有利于引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、調(diào)動(dòng)各級(jí)醫(yī)務(wù)人員積極性,并滿足病人選醫(yī)生的需求,增強(qiáng)病人對(duì)醫(yī)生的信任感,密切醫(yī)患關(guān)系。
 
1 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的概念及產(chǎn)生背景
 
    所謂主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,是由1名主診醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師、1名副主診醫(yī)師——具有主治醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和1名住院醫(yī)師組成的一個(gè)醫(yī)療小組(medical work team),主診醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)施患者門診、住院、手術(shù)、會(huì)診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動(dòng)[3]。主診醫(yī)師對(duì)本組醫(yī)療質(zhì)量、效益、績(jī)效考核、分配具有決策權(quán),同時(shí)也承擔(dān)主要管理責(zé)任。目前隨著國(guó)內(nèi)醫(yī)院人事制度改革的不斷深化,主診醫(yī)師一般采取公開(kāi)競(jìng)聘上崗的方式產(chǎn)生[4]。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制與傳統(tǒng)科主任負(fù)責(zé)制的最大不同在于細(xì)化了管理單元,使管理組織更加扁平化,縮短了醫(yī)療服務(wù)流程,減輕了科主任的壓力,將以前由科主任獨(dú)立承擔(dān)的科室管理責(zé)任分派給每位主診醫(yī)師,尤其是醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展、科室效益、績(jī)效分配等問(wèn)題均由主診醫(yī)師與科主任共同負(fù)責(zé)把關(guān)[5]。
    遵循生物-心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)模式,落實(shí)“以人為本、以病人為中心”的服務(wù)是醫(yī)療質(zhì)量管理的重點(diǎn)內(nèi)容,如何讓患者充分知情,尊重患者的選擇權(quán)(即擇醫(yī)權(quán))、提高患者滿意度,是醫(yī)院提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段[6、7]。推行主診醫(yī)師制的新型服務(wù)模式,有利于引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、調(diào)動(dòng)各級(jí)醫(yī)務(wù)人員積極性;滿足病人選醫(yī)生的需求,密切醫(yī)患關(guān)系[8]。
 
2 國(guó)內(nèi)醫(yī)院主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施現(xiàn)狀
 
    國(guó)內(nèi)最早引進(jìn)主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的是浙江邵逸夫醫(yī)院。目前國(guó)內(nèi)較早推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的幾家醫(yī)院有上海東方肝膽外科醫(yī)院、天津腫瘤醫(yī)院、浙江紹興市人民醫(yī)院、上海市長(zhǎng)海醫(yī)院、江蘇淮安市第一醫(yī)院、深圳市蛇口聯(lián)合醫(yī)院等。它們各有特點(diǎn),側(cè)重點(diǎn)也有所不同。例如:上海東方肝膽外科醫(yī)院是在試行病人選醫(yī)生的方法過(guò)程中逐步形成“主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制”的醫(yī)療服務(wù)模式 [8];天津腫瘤醫(yī)院通過(guò)實(shí)施“主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制及主診醫(yī)師臨床業(yè)績(jī)考核”,使醫(yī)院由自然、松散、被動(dòng)管理,轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^量化、科學(xué)、主動(dòng)型管理,充分調(diào)動(dòng)和挖掘臨床一線骨干——主診醫(yī)師的積極性和潛能 [9] ;浙江紹興市人民醫(yī)院以主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制為切入點(diǎn),深化了醫(yī)院的人事、分配制度改革,真正滿足了病人選擇醫(yī)生的要求,將患者擇醫(yī)結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)收入、職稱掛鉤,全面深化了醫(yī)院內(nèi)部的改革,使廣大員工實(shí)現(xiàn)了觀念的跨越、認(rèn)知度的提高、增強(qiáng)了責(zé)任感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);[10、11]深圳市蛇口聯(lián)合醫(yī)院作為深圳地區(qū)唯一實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的醫(yī)院,在完善人事、分配制度改革,建立科學(xué)、客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)體系后在臨床擇醫(yī)科室全面實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,經(jīng)過(guò)實(shí)踐取得了顯著的效果,醫(yī)療質(zhì)量、綜合效益、顧客滿意度都有較大幅度的提高[12]。
    主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)施效果主要包括如下幾個(gè)方面:(1)患者可以根據(jù)所知信息和滿意程度選擇不同的主診組就醫(yī),這一主動(dòng)權(quán)能夠促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平的提高,使病人得到實(shí)惠,從而將“病人選醫(yī)生”理念落到實(shí)處。[13](2)醫(yī)師的工作積極性和責(zé)任心明顯增強(qiáng),強(qiáng)調(diào)的醫(yī)療服務(wù)全過(guò)程一條龍服務(wù)【14】。(3)實(shí)施主診改革的醫(yī)院在各項(xiàng)重要醫(yī)療績(jī)效指標(biāo)上.改革前后均有顯著差異,醫(yī)院在門診、手術(shù)等工作的環(huán)節(jié)效率、床位、人力等資源的使用效率均有較大提高。(4)主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制改變了管理流程,合理地實(shí)現(xiàn)了能級(jí)管理,主診醫(yī)師成為權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的行為主體,其工作熱情和創(chuàng)造性被釋放。(5)醫(yī)院以主診改革為契機(jī)推動(dòng)了人事、分配制度以及信息系統(tǒng)的優(yōu)化,從而提高了組織的運(yùn)行效率。[15]
 
3 當(dāng)前國(guó)內(nèi)綜合性醫(yī)院實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制推行的主要模式
 
    目前,推行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制醫(yī)院大致有以下幾種模式:
 
3.1 建立科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制
    此模式在大型綜合性醫(yī)院較常見(jiàn)。大型綜合性醫(yī)院由于規(guī)模大、科室多、傳統(tǒng)管理模式下多采用院科兩級(jí)管理[16],科主任權(quán)力過(guò)于集中。但因精力有限,導(dǎo)致科室管理并不嚴(yán)密。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制強(qiáng)化了主診醫(yī)師在醫(yī)療工作中的職責(zé),給予相應(yīng)的權(quán)力,既充分發(fā)揮了主診醫(yī)師的作用,又能將科主任的精力騰出來(lái),使之更好地謀劃、組織整體學(xué)科建設(shè)和重大項(xiàng)目管理等。
 
3.2 以“病人選擇醫(yī)生”為契機(jī),推動(dòng)“主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制”
    2000年2月衛(wèi)生部發(fā)布了《關(guān)于實(shí)行病人選擇醫(yī)生促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部改革的意見(jiàn)》[17],充分體現(xiàn)了以病人為中心的改革方向。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制與衛(wèi)生部提出的“病人選擇醫(yī)生”有類似之處,但“病人選醫(yī)生”是一種相對(duì)宏觀的要求[18]。部分醫(yī)院配合擇醫(yī)改革,在科主任領(lǐng)導(dǎo)下的三級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上逐步改良,建立醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。通過(guò)患者擇醫(yī)來(lái)促進(jìn)醫(yī)院提高服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量[19]。
    配合醫(yī)院管理體制、分配制度、人事制度等改革,同步實(shí)施擇醫(yī)科室的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制運(yùn)作模式,此模式是一種真正意義上的改革,因?yàn)橹髟\醫(yī)師負(fù)責(zé)制不僅僅是一種新的醫(yī)療服務(wù)模式,更是一套完整的管理體系,涉及到醫(yī)院管理的各個(gè)方面,需要人事、分配、信息、財(cái)務(wù)核算、后勤保障等各部門的緊密配合。只有建立適應(yīng)新的醫(yī)療服務(wù)模式轉(zhuǎn)變的管理制度和方法,才能取得良好的效果。
 
4 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后對(duì)醫(yī)療質(zhì)量影響結(jié)果的評(píng)價(jià)
 
    現(xiàn)有資料普遍認(rèn)為,實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的綜合性醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量均取得不同程度的提高,主要表現(xiàn)在:
 
4.1 工作效率提高
    主診醫(yī)師制度通過(guò)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)了廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性和工作責(zé)任心,主動(dòng)性服務(wù)意識(shí)大大增強(qiáng)。由傳統(tǒng)醫(yī)療模式下的“要我干”變?yōu)椤拔乙伞保ぷ餍曙@著提高,診療組和醫(yī)院的業(yè)務(wù)量也明顯增加。
 
4.2 醫(yī)療糾紛減少
    配合病人選擇醫(yī)生的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,促進(jìn)了醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)加強(qiáng)與患者的溝通,處處為患者著想,醫(yī)患關(guān)系不斷融洽[21]?;颊吲c醫(yī)務(wù)人員之間的關(guān)系成為朋友式、親人式的關(guān)系,醫(yī)療糾紛也隨之減少,顧客滿意度不斷提高。
 
4.3 醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量提升
    主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制充分體現(xiàn)了“以病人為中心”的服務(wù)理念。配合分配制度的改革、全成本核算的實(shí)行,績(jī)效考核與主診醫(yī)師和診療組的業(yè)績(jī)直接掛鉤,且醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量占診療組績(jī)效考核的權(quán)重較大,促使主診醫(yī)師和各診療組高度重視醫(yī)療質(zhì)量,對(duì)醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等各項(xiàng)醫(yī)療工作指標(biāo)主動(dòng)關(guān)注、親自把關(guān),保障了醫(yī)療安全。
 
4.4 經(jīng)濟(jì)效益提高
    通過(guò)病例分型法分析發(fā)現(xiàn),主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)施有利于提高醫(yī)療經(jīng)濟(jì)收益。因?yàn)橹髟\醫(yī)師負(fù)責(zé)制改革了獎(jiǎng)勵(lì)分配制度,將各組的工作績(jī)效與經(jīng)濟(jì)利益分配掛鉤。其在系統(tǒng)考核主診醫(yī)療組工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效益的基礎(chǔ)上,核定績(jī)效工資,并直接發(fā)放到診療組。這一舉措打破了以往平均分配的“大鍋飯”,真正體現(xiàn)了“多勞多得”的分配原則,增強(qiáng)了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。各診療組通過(guò)提高工作效率、縮短住院日、加快床位周轉(zhuǎn)率等,使收治患者數(shù)大大增加,科室醫(yī)療收益也大幅提高[22]
 
5 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題與對(duì)策
 
    雖然主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)施對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、綜合效益有一定的促進(jìn)作用,但因各家醫(yī)院所處的地域不同、醫(yī)院規(guī)模、技術(shù)力量、人力資源狀況和醫(yī)院文化的差異,在實(shí)施過(guò)程中暴露出了一些問(wèn)題。
 
5.1 如何正確處理科主任與主診醫(yī)師的關(guān)系問(wèn)題[23]
    主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后,主診醫(yī)師的工作責(zé)任心明顯增強(qiáng),對(duì)診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,診療組較多,科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮,勢(shì)必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。因此在實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制過(guò)程中必須完善相關(guān)制度和規(guī)范,強(qiáng)調(diào)科主任在科室的行政指揮權(quán),尤其是對(duì)重大醫(yī)療行為的決策指揮權(quán),才能保證醫(yī)療安全,提高醫(yī)療質(zhì)量。
 
5.2 診療組之間的協(xié)作問(wèn)題
    主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)施后,引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現(xiàn)爭(zhēng)奪病人等不良競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學(xué)科的配合,相對(duì)科主任負(fù)責(zé)制而言,主診醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。只有通過(guò)提高管理人員水平、完善各項(xiàng)規(guī)章制度、用制度管人才能促使主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制工作順利進(jìn)行[24]。
 
5.3 醫(yī)護(hù)之間的配合問(wèn)題
    實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后,固定的醫(yī)護(hù)關(guān)系被打破[25],舊的病房管理模式發(fā)生變革。傳統(tǒng)的收住模式被更新,對(duì)各級(jí)護(hù)士的全科護(hù)理水平要求更高。因此,加強(qiáng)護(hù)理人員培訓(xùn)和規(guī)范管理至關(guān)重要[26]。
 
5.4 人才培養(yǎng)、科研教學(xué)及學(xué)科發(fā)展問(wèn)題
    實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后,各診療組人員均由主診與下級(jí)醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成,人員相對(duì)固定,導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績(jī)效分配方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中,對(duì)教學(xué)、科研、學(xué)科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少,勢(shì)必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)[27],加大對(duì)科研、教學(xué)及學(xué)科建設(shè)的的引導(dǎo)作用,會(huì)收到一定效果。
 
5.5 績(jī)效考核指標(biāo)的公平性與員工積極性
    績(jī)效考核與每個(gè)診療組、每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的收入直接掛鉤,如何正確評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)與業(yè)績(jī),充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工積極性,是每個(gè)醫(yī)院在實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制過(guò)程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學(xué)、客觀、量化的績(jī)效考核KPI指標(biāo)體系[28],才能達(dá)到最大限度調(diào)動(dòng)全體醫(yī)務(wù)人員的積極性,促進(jìn)醫(yī)院工作的全面發(fā)展。
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