一、績(jī)效管理的目標(biāo)與責(zé)任體系

要建立績(jī)效管理的目標(biāo)責(zé)任體系其支持條件是：首先，要明確部門和科室的職能、職責(zé)，確定各部門崗位（職位），完善全院所有崗位（職位）分析，制訂出崗位（職位）說明書。這是制定計(jì)劃和目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作的前提。

1．制訂績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理的方案，它通常包括績(jī)效管理的目的、指導(dǎo)思想、目標(biāo)的分配方法、實(shí)施的步驟、組織領(lǐng)導(dǎo)、考核結(jié)果的應(yīng)用方向等。它著眼于后來的績(jī)效達(dá)成?？?jī)效計(jì)劃的周期一般以年度計(jì)劃為主，也可以為季度的、月度的。要視醫(yī)院的特點(diǎn)和員工的職位（崗位）以及工作方便程度而定。

2．制訂績(jī)效目標(biāo)

醫(yī)院目前多采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理法，如BSC、KPI、S-O-3P為使用工具。績(jī)效目標(biāo)含三個(gè)方面：一是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是結(jié)果目標(biāo)，就是做什么，達(dá)到什么結(jié)果；三是行為目標(biāo)，也就是怎么做。 績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的始點(diǎn)，其設(shè)立過程是指醫(yī)院直接上下級(jí)之間就工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)量以及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的過程。其步驟是：首先，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，參照KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）和BSC（平衡記分卡）設(shè)定目標(biāo)的項(xiàng)目分類。找出醫(yī)院的戰(zhàn)略重點(diǎn)即評(píng)估重點(diǎn)，確定醫(yī)院KPI；其次，各科室（部門）主管依據(jù)醫(yī)院KPI，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，建立科室（部門）KPI，并對(duì)KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)KPI的流程；其三，科室（部門）主管與員工一起將科室（部門）KPI，結(jié)合崗位職責(zé)，進(jìn)一步細(xì)分到崗位KPI，然后落實(shí)到職位。這種KPI 體系的建立過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量，應(yīng)從職位（崗位）的KPI體現(xiàn)出來，定量的KPI通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI通過事實(shí)來描述。由此可見，績(jī)效目標(biāo)來源于三個(gè)方面：一是醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)，二是部門職責(zé)和崗位職責(zé)，三是流程終端的內(nèi)外客戶和環(huán)境的需求。

二、績(jī)效管理的推進(jìn)與實(shí)施體系

績(jī)效目標(biāo)的制訂，為下一步實(shí)施與推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。實(shí)施與推進(jìn)是整個(gè)績(jī)效管理中工作量最大，耗費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的落實(shí)過程。本階段的主體工作方式，上下級(jí)之間始終是以溝通為交流渠道，進(jìn)行教練式輔導(dǎo)與幫助，并在全過程做好考核數(shù)據(jù)、依據(jù)的收集與記錄工作。

1. 醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的舵手與教練作用

績(jī)效管理的實(shí)施與推進(jìn)，醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注中層主管的培養(yǎng)和幫助，充分發(fā)揮中層主管承上啟下的作用，并創(chuàng)造環(huán)境和條件，使中層主管的執(zhí)行力不斷提高，以此來幫助基層員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，從而提高員工的執(zhí)行力。從績(jī)效的角度，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注科室（部門）績(jī)效，指導(dǎo)和推動(dòng)中層主管承擔(dān)起員工崗位績(jī)效管理的責(zé)任。科室（部門）主管在績(jī)效管理整個(gè)過程中尤以實(shí)施層面起決定性作用。故把握方向，創(chuàng)造條件，幫助中層，協(xié)調(diào)工作，應(yīng)是高層領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)。

2.中層主管的績(jī)效輔導(dǎo)與溝通作用

在績(jī)效管理的實(shí)施與推進(jìn)階段，中層主管與員工之間要始終進(jìn)行溝通交流，密切把握員工的思想與行為動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)存在的問題和潛在的障礙，對(duì)員工進(jìn)行日常性教練與輔導(dǎo)，既要肯定成績(jī)，又要對(duì)不足進(jìn)行幫助和支持。月度、季度績(jī)效資料綜合后，平衡會(huì)或溝通提升會(huì)也要在部門召開，通過查問題找原因，共同分析，列出下步努力重點(diǎn)和改進(jìn)建議，達(dá)到進(jìn)一步提高員工績(jī)效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)，共同實(shí)現(xiàn)崗位績(jī)效、科室績(jī)效和組織績(jī)效的愿景目標(biāo)。

3.做好績(jī)效資料的記錄和收集

考核評(píng)價(jià)應(yīng)該是公平的，為了給下一步考核評(píng)價(jià)打好基礎(chǔ)，確切而真實(shí)的依據(jù)是不可缺少的。在實(shí)施推進(jìn)過程中，尤其是科室主管，要經(jīng)常不斷的把握各崗位績(jī)效的變化和員工的思想動(dòng)態(tài)和行為表現(xiàn)，記錄下與績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)的信息，如業(yè)績(jī)目標(biāo)完成的程度、達(dá)到與未達(dá)到的情況、證明工作優(yōu)劣的證據(jù)，像特殊事件等等。以上紀(jì)錄，有些做成表格，有些做成臺(tái)帳，要選擇簡(jiǎn)單明了的操作工具，還有的可以讓員工自己記錄或安排專人記錄。

   還有一些內(nèi)容需要更加準(zhǔn)確的反映績(jī)效的，如月度、季度、年度完成業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、出勤與值班等，主要有統(tǒng)計(jì)和***詳細(xì)匯總后公布。

   收集和記錄的信息是客觀的、真實(shí)的，主管與員工要進(jìn)行溝通交流，雙方要達(dá)成一致性，有異議時(shí)要利用多種方式再溝通，醫(yī)院上下之間要形成既有原則又有公正，關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不遺漏，影響績(jī)效的問題不忽視。

三、績(jī)效管理的應(yīng)用體系與考核

考核本身是績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的檢查與評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)的是兩個(gè)目的：一是價(jià)值評(píng)估，二是績(jī)效進(jìn)一步改進(jìn)，偏離這兩個(gè)目的，考核也就失去了意義。所以，建立一套可縱向、橫向比較的評(píng)估體系和一套規(guī)范的評(píng)估程序和方法，是本階段必須要做的工作。

1.考評(píng)方法的選擇

傳統(tǒng)的考評(píng)方法在醫(yī)院普遍使用，常見的有強(qiáng)迫分配法、兩兩相比法、排序考評(píng)法、行為錨定法、關(guān)鍵事件法，后來人們?yōu)榱耸箍荚u(píng)更加具有客觀性，采用了360度考核法和目標(biāo)管理考核法。實(shí)踐證明，單純使用一種方法均收不到滿意的效果。實(shí)踐中，大多采用交叉和綜合運(yùn)用幾種方法比較理想。

近年來，有人研究開發(fā)或利用國(guó)際通行的評(píng)估方法，使考核更加實(shí)用和科學(xué)，比如，S-O-3P、BSC、KPI等，均為以戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理考核法。

S-O-3P：

人力資源是一種科學(xué)的管理體系，S（戰(zhàn)略）是這個(gè)體系的靈魂；O（組織）是這個(gè)體系的構(gòu)架和舞臺(tái)；3P（職位、績(jī)效、薪酬），職位分析與評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)及管理則是這個(gè)體系的核心技術(shù)。彼此互相配合，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織為依托、以落實(shí)崗位責(zé)任制為目標(biāo)、以績(jī)效管理和薪酬管理為手段，來提升醫(yī)院文化、開發(fā)員工的潛能、提高工作效率、改善醫(yī)院的績(jī)效和效益。

BSC――平衡記分卡

第三代平衡記分卡的特點(diǎn)，將醫(yī)院的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估體系聯(lián)系起來，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略和當(dāng)年績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。所以，平衡記分卡是由醫(yī)院的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各衡量項(xiàng)目整合為一個(gè)有機(jī)整體的評(píng)價(jià)方法。其項(xiàng)目設(shè)定分類為：***、流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，從而達(dá)到全面計(jì)量醫(yī)院績(jī)效的目的。

為了提升醫(yī)院績(jī)效考評(píng)的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，處處考核，事事評(píng)價(jià)的現(xiàn)象發(fā)生，我們要緊緊抓住價(jià)值鏈中的主要矛盾，突出績(jī)效重點(diǎn)，建立以KPI為核心的業(yè)績(jī)管理體系尤為重要。

KPI——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

KPI是績(jī)效評(píng)價(jià)中不可缺少的工具，是衡量醫(yī)院價(jià)值鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)出結(jié)果的一種目標(biāo)式管理指標(biāo)，反映的是組織和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。它來自于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和提煉，著眼于當(dāng)年的工作績(jī)效。因此，KPI是真正驅(qū)動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是醫(yī)院戰(zhàn)略對(duì)各部門各崗位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。根據(jù)80/20法則，80%的業(yè)績(jī)是由20%的關(guān)鍵指標(biāo)決定的，因此，KPI是醫(yī)院業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系的核心，其意義無(wú)一類比：其一，作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，有力推動(dòng)了在各科室各部門的執(zhí)行；其二，上下級(jí)對(duì)工作職位、職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有清晰共識(shí)，確保了方向的一致性；其三，為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；其四，幫助部門、科室，員工集中精力處理與醫(yī)院戰(zhàn)略有巨大驅(qū)動(dòng)力的工作；其五，管理人員能明晰了解經(jīng)營(yíng)中關(guān)鍵績(jī)效的參數(shù)，并及時(shí)改正問題，采取改進(jìn)措施。

醫(yī)院的KPI通過層層分解到每一個(gè)科室和崗位，定量的KPI可通過數(shù)據(jù)來考核，定性的KPI可通過事實(shí)的描述來評(píng)價(jià)。不論哪種都必須掌握可衡量可操作的原則。

目前考評(píng)體系使用的操作工具有兩類：一類是安裝在計(jì)算機(jī)上的考評(píng)軟件；一類是自己設(shè)計(jì)的考評(píng)量表?？荚u(píng)量表也有兩種，一種是《目標(biāo)管理卡》，用于可以量化的工作指標(biāo)；另一種是《績(jī)效評(píng)價(jià)表》，用于工作能力和工作態(tài)度等方面不易量化的工作目標(biāo)。實(shí)際操作中，兩種表格根據(jù)工作崗位的性質(zhì)不同交互使用和單獨(dú)使用。

一般來講，績(jī)效考核泛指年度考核，這里提醒大家，季度性的階段考評(píng)也很重要，像企業(yè)上的“首季開門紅”、“時(shí)間過半，任務(wù)過半”就是一種季度考評(píng)，從某種角度講，季度考評(píng)比年度考核的作用并不小。

2．績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋

除了階段績(jī)效考評(píng)及時(shí)反饋外，年度考核結(jié)束，考核結(jié)果要公開公布。全院的總結(jié)會(huì)和部門總結(jié)會(huì)是不可缺少的，要在肯定成績(jī)和表彰先進(jìn)的同時(shí)找出不足，提出下階段的改進(jìn)措施，確定新的年度的改進(jìn)目標(biāo)。部門和科室主管要對(duì)每一個(gè)員工提出需要改進(jìn)的建議，醫(yī)院高層要對(duì)部門科室主管提出建議和新的的要求。

考評(píng)結(jié)果如能及時(shí)具體得到反饋和充分利用，就能增添考核方案的約束性和引導(dǎo)性，促進(jìn)部門主管和員工對(duì)績(jī)效管理流程的理解和支持。以增加員工與組織主動(dòng)地挑戰(zhàn)自我，設(shè)定目標(biāo)，創(chuàng)造性開展工作，實(shí)現(xiàn)從被管理向自覺執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)變，促成上下級(jí)間達(dá)成目標(biāo)一致性。

3.考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

成功地把考評(píng)結(jié)果應(yīng)用到醫(yī)院的其他活動(dòng)中，是醫(yī)院的管理者和員工的共同愿望。作為高層領(lǐng)導(dǎo)，要從組織的高度來思考，醫(yī)院如何才能取得新的績(jī)效？戰(zhàn)略上如何突破？員工積極性怎樣發(fā)揮？潛能挖掘得如何？ 作為員工，重點(diǎn)考慮怎樣提高自己的績(jī)效？怎樣升華自己的能力？需要克服哪方面不足？

績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和醫(yī)院其他方面的過程緊密相聯(lián)，信息的相互融合，構(gòu)成了一個(gè)組織的全方位信息源?？?jī)效考評(píng)結(jié)果在綜合組織其它信息的情況下，除了兌現(xiàn)承諾事項(xiàng)外，應(yīng)從以下幾個(gè)方面合理利用：

l         用于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的審視和調(diào)整

l         用于薪酬、提成、獎(jiǎng)勵(lì)、福利的調(diào)整和分配

l         用于職位、崗位的調(diào)整和優(yōu)化人員配量

l         用于人力資源開發(fā)，挖掘人力的潛能

l         用于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織戰(zhàn)略的配合

l         用于基礎(chǔ)管理的健全和完善，進(jìn)一步提高效率和效益

四、績(jī)效管理的組織保障體系

績(jī)效計(jì)劃的制訂，績(jī)效目標(biāo)的控制與推進(jìn)，績(jī)效的評(píng)估與結(jié)果利用，完成了績(jī)效管理的循環(huán)，實(shí)際上是醫(yī)院管理的全過程。站在任何角度審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織保障系統(tǒng)始終起導(dǎo)向和推動(dòng)作用。這個(gè)系統(tǒng)不是游離于績(jī)效管理之外，而是深深貫穿在全過程之中。

1． 建立績(jī)效管理（考核）委員會(huì)

醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，吸收辦公室、醫(yī)務(wù)、***、信息和人力資源等部門主管參加組成班子，統(tǒng)一組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)醫(yī)院的績(jī)效管理工作，明確各自職責(zé)，制定計(jì)劃和方案、政策和規(guī)定， 確定工作的方式和實(shí)施流程。

2． 組建績(jī)效管理辦公室

一名醫(yī)院副職或人力資源部牽頭，吸收有關(guān)部門辦事人員參加，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的咨詢、培訓(xùn)、進(jìn)度掌握、問題解決等具體事宜，實(shí)際上是績(jī)效管理（考核）委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)在人力資源部。

3． 成立績(jī)效管理推進(jìn)小組

由各部門主管參加，吸收本部門相關(guān)人員，負(fù)責(zé)本部門績(jī)效管理的實(shí)施和推進(jìn)，掌握工作動(dòng)態(tài)，定期匯報(bào)工作進(jìn)展和發(fā)現(xiàn)的問題。

4． 建立考核監(jiān)督小組

由紀(jì)檢、工會(huì)、審計(jì)、以及員工代表參加， 對(duì)考核的數(shù)據(jù)來源、考核過程、考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，做到公道透明。

各機(jī)構(gòu)要按照職責(zé)分工，明確自己的工作范圍、任務(wù)和重點(diǎn)?？?jī)效管理方案在培訓(xùn)管理人員和骨干的基礎(chǔ)上，向全體職工進(jìn)行宣傳和學(xué)習(xí)，全面掌握制度推進(jìn)中部門及員工績(jī)效的進(jìn)展，及時(shí)總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷優(yōu)化制度，為全面完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。