摘要：科室分類綜合目標管理是醫(yī)院管理中的重要組成部分。目前，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室目標考核是一個熱點和難點問題。開展年度綜合目標考核是對業(yè)務(wù)科室（臨床和醫(yī)技）綜合業(yè)績的一次盤點，是對醫(yī)院一年工作業(yè)績的大總結(jié)，是醫(yī)院管理干部年終考核評比的重要組成部分，也是上級主管部門對醫(yī)院業(yè)績考核的重要資料。文章通過對我院近三年來在管理中推行綜合目標制度所取得的成績淺談一些方法與體會。我們將針對科室綜合目標管理的考核體系、考核成效及考核體會三個方面進行討論。
  關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理 綜合目標管理 方法與成效
　　我院推出的綜合目標管理的目的是進一步加強醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)院成本核算管理，且建立“以病人為中心”和以“臨床為重點”的醫(yī)療服務(wù)模式[4]。我院自2006年1月起，在全院范圍內(nèi)全面推行綜合目標管理制度，效果良好并且取得了一定的成績，先將一些看法淺談如下：
  1 綜合目標管理的考核體系
  1.1 目標管理的流程 綜合目標管理的指標核定結(jié)合了衛(wèi)生部對三級甲等醫(yī)院的要求，以三級甲等醫(yī)院的規(guī)范性要求為最低標準[2]。我院科室綜合目標管理的考核過程分為三個階段：目標的制定、目標的實施和目標成果評價，三個階段為一個循環(huán)周期[3]。本周期的制定主要根據(jù)科室目標管理標準及制度，結(jié)合科室月度目標完成情況，在全面匯總各職能科室相應(yīng)的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。質(zhì)控科進行綜合評估，最終得出可比較的量化成績。
  1.2 目標管理的內(nèi)容 根據(jù)實際需要科室分類綜合目標管理的考核指標分為六類[1]，①即科室管理，精神文明建設(shè)指標；②效率效益指標，主要包括醫(yī)療收入、變動成本、醫(yī)保人均費用、平均住院日、床位使用率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等指標；③工作量指標，包括門診人次、出院人數(shù)、住院病歷分型等。④醫(yī)療質(zhì)量指標，包括有關(guān)醫(yī)療、護理質(zhì)量、感染監(jiān)控等指標；⑤科研水平指標。⑥教學(xué)質(zhì)量指標。按指標在目標管理中的比重計分，以上六項指標量化總分為100分。將考核指標分解到主管領(lǐng)導(dǎo)、職能科室、責(zé)任科室，做到工作有目標，人人有指標，層層發(fā)動，逐級落實。
  1.3 目標管理的考核方法
  1.3.1 目標的制定：醫(yī)院將科室目標管理的指標進行量化，各項指標的賦分值按其重要程度不同設(shè)置不同數(shù)值。同時醫(yī)院對各級指標設(shè)置三個檔次（其中包括部分指標的一票否決），一檔的比例為100%，二檔的比例為80%，三檔的比例為50%，低于三檔指標不計分。每月考評分值為80分，參評科室每月綜合分數(shù)超過72分為A類科室，低于72分的為B類科室。各項指標的考評結(jié)果直接納入本月的績效考核中，直接與科室獎金掛鉤。根據(jù)評審的結(jié)果各科室進行獎金二次分配。
  1.3.2 目標的實施：各職能科室根據(jù)各參評科室每月實際完成的情況，給予統(tǒng)計信息（如醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、床位使用率、門診人次等）的上報，質(zhì)控科則以目標制定的評審標準為基礎(chǔ)，將上報的指標重新考核、匯總。
  1.3.3 目標的動態(tài)管理：對于科室在考核期的固定資產(chǎn)增減、人員變動以及房屋改造、搬遷等不可抗力所造成的影響，醫(yī)院將根據(jù)實際情況對指標進行相應(yīng)的合理化調(diào)整，以起到動態(tài)管理的目的。
  2 綜合目標管理的考核成效
  2.1 有利于加強醫(yī)院管理：我院60個臨床科室和18個醫(yī)技科室參加了科室綜合目標管理的參評。待年終的述職報告則以綜合目標管理的考核方案及考核結(jié)果為評審標準，質(zhì)控科將各科室實際完成目標情況給予匯總、評價。經(jīng)月考核其中45個臨床科室順利的完成了全年指標，全部達到了A類科室，占臨床科室的75%。醫(yī)技科室全部達到了A類科室，占醫(yī)技科室的100%。
  2.2 有利于發(fā)揮廣大職工的積極性和創(chuàng)造性：目標管理是通過將組織的目標與個人目標的結(jié)合，來協(xié)調(diào)上下級之間的關(guān)系，從而調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，為更好地達到組織的目標而努力。施行科室分類綜合目標管理檔次劃分，是我院科室管理的新嘗試。在實踐中，實現(xiàn)了科室從被動適應(yīng)到主動出擊的轉(zhuǎn)變，減少了院科兩級管理中的摩擦，充分調(diào)動了科室的積極性。
  2.3 有利于提高經(jīng)濟效益和醫(yī)療質(zhì)量：醫(yī)院在制定指標時，注重將醫(yī)院財務(wù)指標同非財務(wù)指標有效的結(jié)合起來。并且，更加強化了醫(yī)療質(zhì)量指標，淡化經(jīng)濟效益指標。我院實施科室目標管理后，服務(wù)質(zhì)量有所提高，明顯較少了醫(yī)療事故。同時，降低了各科室的成本消耗。在信息管理不斷的完善下，可以實現(xiàn)對醫(yī)院整個經(jīng)營過程進行控制。同時可以有效地控制醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)質(zhì)量，促使科室站在醫(yī)院整體發(fā)展、整體利益的角度來強化科室管理，對于增加醫(yī)院的競爭力具有積極作用。
  3 綜合目標管理的考核體會
  我院實施科室分類綜合目標管理已經(jīng)三年了。醫(yī)院的嘗試表明該考核體系是行之有效的，對各業(yè)務(wù)科室的工作進行了比較科學(xué)和公平的考核。對醫(yī)院的管理、經(jīng)營、醫(yī)療服務(wù)和科研等方面進行了多維度立體考核，對科室管理干部考核提供了有效依據(jù)，受到了全院職工的認同和大力支持。
  3.1 有效的增強了科室的團隊精神：科室分類綜合目標管理的實施有利于發(fā)揮團隊精神，增強了科室的凝聚力。由于綜合目標管理的人性化，科主任在選擇和研究自己的目標和指標時，促使其能同科室員工進行詳細討論、分析和選擇，形成了人人參與管理的良好氣氛。
  3.2 加強了科室的發(fā)展建設(shè)：實施科室分類綜合目標管理進一步加強了科室的發(fā)展建設(shè)。科室將各項工作制定目標，進行量化，完善的動態(tài)考核，對于全面提高管理水平、促進學(xué)科發(fā)展、充分調(diào)動每位員工的積極性和主動性、實現(xiàn)效益的最大化具有重大的意義。醫(yī)院的經(jīng)濟效益、醫(yī)療質(zhì)量、效率均有較大的提高。同時，根據(jù)我院的動態(tài)變化，實行動態(tài)管理隨時調(diào)整指標的趨向性。使其更加完善及合理。通過對醫(yī)院的綜合目標管理考核內(nèi)容的制定，進一步更新了醫(yī)院管理觀念，提高了醫(yī)務(wù)人員的成本意識，減少浪費。對全面提高醫(yī)療質(zhì)量和工作效率起到了積極的作埔。同時，促進醫(yī)院醫(yī)療工作的優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，增強了醫(yī)院在市場條件下的競爭能力。
  3.3 考核指標有待完善：我院實施科室分類綜合目標管理雖然時間不長，但是，還有許多不夠完善的地方。①部分指標的考核項目流于形式，只能反應(yīng)某些事物的側(cè)面。②某些指標的賦分權(quán)重的科學(xué)性及合理性存在缺陷。③考核過程中的考核方法和考核標準還缺乏有效性。④指標的制定還缺乏全面性和系統(tǒng)性。⑤考核過程中更應(yīng)注重質(zhì)量指標，而淡化效率效益指標等。諸如此類的問題，都需要我們在今后的工作中加以改進和深化。
　　由此可見，科室分類綜合目標的管理體系是一項醫(yī)院管理行之有效的考核方式。綜合目標管理的實施與推廣，使醫(yī)院獲得較好的經(jīng)濟效益和社會效益。同時，也使醫(yī)院管理者和臨床工作者緊跟醫(yī)院管理發(fā)展的新趨勢，學(xué)習(xí)、掌握、運用現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理論、新模式和新方法，在實踐中不斷探索與創(chuàng)新，既提高醫(yī)院的管理效能，又提高醫(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)水平，更提高了醫(yī)院的競爭力。
  參考文獻：   
  [1]林萍,田立啟.實施科室分類綜合目標管理的實踐與體會.醫(yī)院管理論壇.2005.07.15；22（7）：40-42
  [2]苗志敏,修海清.我院實施科室分類綜合目標管理的做法.中華醫(yī)院管理雜志2002年.第9期
  [3]林萍,田立啟.實施科室分類目標管理的體會.中華醫(yī)院管理雜志.2004年.第03期
  [4]蒲朝輝.我院實施綜合目標管理考核的做法與體會.中國醫(yī)院管理  2006年第26卷第11期
  1、省衛(wèi)生廳課題資助
  2、編號：2006-025
  3、通訊作者：張志毅