1 醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核體系的設(shè)計(jì)原則（1） 社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益統(tǒng)一的原則；（2）激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則；（3）可比性和可操作性相結(jié)合的原則；（4）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則；（5） 相對(duì)性、絕對(duì)性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則；（6） 定量與定性相結(jié)合的原則。
    2 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核體系KPI（Key Performance Indication）是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析， 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具， 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI 的思路是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解， 落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。KPI遵循SMART 原則， 先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)， 再將總體目標(biāo)分解到科室和部門， 然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人， 使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力， 它對(duì)各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評(píng)估的方法， 根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評(píng)價(jià)績效， 這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性。在分析醫(yī)院科室綜合目標(biāo)責(zé)任制考核方法的基礎(chǔ)上， 結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況。（1）我院是以中醫(yī)為主的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院?？剖议g差異較大， 如同樣是有病房科室存在著大病房、小門診與大門診、小病房的差異， 指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解， 會(huì)忽略科室間的特異性和可比性。（2）利用原實(shí)行科室綜合目標(biāo)責(zé)任制的基礎(chǔ)， 發(fā)揮科主任的管理職能， 根據(jù)科室績效指標(biāo)結(jié)合科室自身特點(diǎn)， 制定科室成員的目標(biāo)管理指標(biāo)。（3）在構(gòu)建考核體系時(shí)， 醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）剛建立， 醫(yī)生的個(gè)人工作量等數(shù)據(jù)難以獲取。（4）通過考核加強(qiáng)對(duì)科室的監(jiān)管， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院及科室管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)。綜合對(duì)比國內(nèi)外不同績效指標(biāo)考核體系方法， 選擇應(yīng)用KPI 的考核指標(biāo)體系法將指標(biāo)分解到科室， 結(jié)合目標(biāo)管理法制定醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核體系。
    根據(jù)衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南（試行）》及醫(yī)院總體目標(biāo)要求， 選取50 項(xiàng)指標(biāo)。采用專家咨詢法， 分別從院領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)處室和具代表性科室各選5 位（共15 位） 專家， 遵循SMART 的原則對(duì)選取指標(biāo)進(jìn)行打分評(píng)定， 確定30 項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重， 采用指數(shù)法和百分位次法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理， 確定指標(biāo)體系。根據(jù)分類指標(biāo)對(duì)不同類型被考評(píng)科室的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解， 得出最基本關(guān)鍵指標(biāo)。以醫(yī)療、護(hù)理、科研、效益、管理服務(wù)5 項(xiàng)目標(biāo)內(nèi)容， 分別制定不同專業(yè)的臨床有病房科室（表1）、臨床門診科室、醫(yī)技科室等既有共性又有區(qū)別的科室績效指標(biāo)考核體系?？己梭w系以臨床科室績效指標(biāo)體系為主， 其中管理服務(wù)、科研指標(biāo)各類科室權(quán)重相同。醫(yī)技科室績效指標(biāo)突出為臨床服務(wù)、滿足臨床需求的考核； 同時(shí)在綜合效益中用人均業(yè)務(wù)收入、人均業(yè)務(wù)量反映工作效率， 用收入成本率、百元固定資產(chǎn)收益率、設(shè)備完好率促進(jìn)科室降低成本維護(hù)設(shè)備和滿足醫(yī)療需要。
    績效指標(biāo)考核體系采用負(fù)扣分制， 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為滿分， 未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)扣分， 滿分為100 分。
    單項(xiàng)指標(biāo)得分=指標(biāo)完成率×100 （設(shè)定指標(biāo)完成率≤100%， 超額不加分）。
    總績效分值=Σ單項(xiàng)指標(biāo)得分×權(quán)重。
    3 實(shí)施
    （1） 績效考核的實(shí)施對(duì)醫(yī)院績效管理的成敗至關(guān)重要。其是將醫(yī)院總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。為確?？冃Э己朔桨傅挠行?shí)施， 建立有效的激勵(lì)機(jī)制以保證績效考核的有效性， 也是醫(yī)院績效管理和評(píng)價(jià)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
    實(shí)施績效考核時(shí)要遵循“小步走、不停步” 的原則。實(shí)施初期， 首先要選擇有代表性、科主任易于溝通、對(duì)績效考核有足夠認(rèn)識(shí)的科室進(jìn)行小范圍試驗(yàn)。密切觀察各項(xiàng)指標(biāo)的適宜度及對(duì)科室分配、科室績效的影響， 有針對(duì)性地進(jìn)行微調(diào)。在與績效分配結(jié)合時(shí)， 績效分配必須有上升的空間， 使參加考核的科室體會(huì)到考核的促進(jìn)作用， 從中得到實(shí)惠， 進(jìn)而帶動(dòng)其他科室主動(dòng)要求加入考核， 使考核順利進(jìn)行。我院在績效評(píng)價(jià)結(jié)果與科室績效分配相聯(lián)系時(shí)， 總的原則是通過考核使績效分配上升， 考核結(jié)果與分配結(jié)合為系數(shù)相乘關(guān)系。設(shè)計(jì)“三步走” 的實(shí)施方案： 第一步（考核初期），首先設(shè)定考核與分配結(jié)合， 分配有20%的上升空間。采取分段結(jié)合的方法， 即績效評(píng)價(jià)得分在80 分以下， 績效分配系數(shù)為1； 在81～85 分， 績效分配系數(shù)為1.05； 在86～90 分， 分配系數(shù)為1.1； 在91～95 分， 分配系數(shù)為1.15； 在96～100分， 分配系數(shù)為1.2。為初期考核確定一個(gè)清晰的方向， 建立一定的彈性， 以一種協(xié)調(diào)的方式來執(zhí)行。第二步， 隨著科室全部納入考核及考核體系的修正。采用相對(duì)結(jié)合的方法， 即績效評(píng)價(jià)得分乘以20%為績效分配增長系數(shù)。第三步（考核成熟期）， 考核實(shí)施1 年半， 隨著醫(yī)院績效的顯著提高、考核體系的不斷完善， 采用緊密結(jié)合的方法， 即績效評(píng)價(jià)得分除以100， 得到績效分配系數(shù)。
    （2） 醫(yī)院績效指標(biāo)考核體系監(jiān)控?？冃е笜?biāo)考核體系的實(shí)施是一個(gè)循環(huán)過程。采用月考核對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控， 通過HIS 和OA 系統(tǒng)進(jìn)行信息的收集和整理， 主控部門每月進(jìn)行階段評(píng)價(jià)。由院長主持、各主管院長和相關(guān)職能處室參加的月考核會(huì)， 將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行綜合分析， 發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營中的薄弱環(huán)節(jié)， 針對(duì)醫(yī)院及科室存在的問題， 采取有效措施及時(shí)糾偏予以解決， 并將結(jié)果及時(shí)反饋到科室。對(duì)于典型或具普遍性的問題， 在醫(yī)院辦公會(huì)以績效講評(píng)的方式與科室溝通，促進(jìn)科室目標(biāo)與醫(yī)院整體目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

    4 小結(jié)
    （1） 績效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其涉及醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)， 需要整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的通力協(xié)作。因此， 在做績效考核時(shí)院管理層必須對(duì)其有充分的認(rèn)識(shí)。由院長負(fù)責(zé)， 責(zé)成一名副院長全權(quán)主管， 帶領(lǐng)各相關(guān)職能處室組成考核小組，為績效考核提供組織保證。
    （2） 績效管理是目標(biāo)管理的范疇， 是有效的管理工具。在這個(gè)完整的管理系統(tǒng)中， 各職能部門和科室全部參與進(jìn)來，通過績效考核的溝通方式， 將醫(yī)院的總體目標(biāo)、部門職責(zé)等分解轉(zhuǎn)化納入考核， 成為職能部門和科室的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)提出要求（計(jì)劃）、落實(shí)（實(shí)施）、檢查、持續(xù)改進(jìn)的過程（PDCA 循環(huán)）。通過考核反饋持續(xù)溝通， 院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門更有效地了解科室情況， 幫助科室清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助， 共同完成績效目標(biāo)， 從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績效的提升。
    （3） 績效考核是醫(yī)院管理和溝通的紐帶?？冃Э己耸贯t(yī)院管理者將視角更多地投向醫(yī)院的外部環(huán)境， 并自覺地與績效考核相結(jié)合， 調(diào)整目標(biāo)， 進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理， 更好地適應(yīng)社會(huì)環(huán)境， 滿足社會(huì)需求， 提高醫(yī)院的適應(yīng)性和反應(yīng)性， 增強(qiáng)醫(yī)院核心能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)， 確保醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    （4） 醫(yī)院績效考核有賴于醫(yī)院信息系統(tǒng)的不斷完善、方法學(xué)的運(yùn)用和推進(jìn)。在制定考核指標(biāo)確定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取， 因此要考慮信息系統(tǒng)的支持程度。如在病房醫(yī)生工作站沒有建立時(shí)， 對(duì)于質(zhì)量目標(biāo)考核中病例書寫是采取抽樣的檢查方法， 存在一定的偏差， 權(quán)重則不宜大；建站后則可進(jìn)行全面質(zhì)量控制， 加大權(quán)重?？冃Э己说某掷m(xù)改進(jìn)要有前瞻性， 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績動(dòng)因的計(jì)量與反映。充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管理成本， 提高管理效率， 使醫(yī)院績效管理更加科學(xué)、規(guī)范。
    我們要有效地運(yùn)用績效考核管理方法， 結(jié)合國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)的特點(diǎn)和各醫(yī)院的具體情況， 借鑒國外管理理念， 使之有機(jī)結(jié)合， 制定適合自己醫(yī)院的績效指標(biāo)考核體系， 提升醫(yī)院績效。在實(shí)踐中不斷探索， 進(jìn)一步完善，以期達(dá)到理論—實(shí)踐—再理論—再實(shí)踐的升華， 促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。