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醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀和對策
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
醫(yī)院成本管理的重要性以及對醫(yī)院發(fā)展所起的積極意義正日益受到關(guān)注。通過成本管理,可以對醫(yī)院成本要素及結(jié)構(gòu)進行分析和監(jiān)控,明確管理的重點;可以科學(xué)評價投入所產(chǎn)生的效益,追求以合理的投放獲得最大的產(chǎn)出,提高醫(yī)院資源綜合利用效益。
1 對醫(yī)院成本的認(rèn)識
1.1醫(yī)院成本的概念 醫(yī)院成本可以概括為是醫(yī)院為了提供一定的醫(yī)療服務(wù)而消耗的人力、物力等資源的貨幣表現(xiàn)。
1.2醫(yī)院成本的不同分類
1.2.1按照成本的習(xí)性分為變動成本和固定成本兩類。變動成本是指成本總額隨著業(yè)務(wù)量的增減呈正比例增減變化的成本,如藥品費、衛(wèi)生材料消耗等。固定成本是指在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi),成本總額不受業(yè)務(wù)量增減變動影響的成本,如固定資產(chǎn)折舊、人員工資等。
1.2.2按照成本的項目構(gòu)成分為5大類。一是人員經(jīng)費,包括工資、津貼、獎金、社會保障費、其他人員支出、離退休人員經(jīng)費、其他對個人補助支出等。二是材料物資消耗,包括藥品、衛(wèi)生材料、其他材料和低值易耗品的消耗費用。三是維修費,包括計提的固定資產(chǎn)折舊費和固定資產(chǎn)的日常維修費。四是公務(wù)業(yè)務(wù)費,包括能源性消耗,如水、電、煤、蒸汽等費用,以及為了開展醫(yī)療服務(wù)和管理活動所發(fā)生的日常性開支,如辦公費、郵電費、交通費、差旅費、招待費、租賃費等費用。五是其他費用,指上述費用以外應(yīng)計入成本的費用。
1.2.3按照成本對象分為直接成本和間接成本。凡可以直接計入成本核算對象的費用,即為直接成本。凡不能直接計入成本核算對象,需要按一定標(biāo)準(zhǔn)和方法進行分配計入核算對象的費用,即為間接成本。
1.3醫(yī)院成本管理體系的構(gòu)成 現(xiàn)代醫(yī)院的成本管理并不單指成本核算,而是逐步形成了由成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核這7個環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整體系,彼此相輔相承,互為作用,不可或缺。
2 醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀
2.1醫(yī)院內(nèi)部對成本管理的重要性認(rèn)識還不夠 員工的成本意識及經(jīng)營意識還未適應(yīng)目前內(nèi)外環(huán)境變化的需要 不僅醫(yī)院員工對成本管理經(jīng)常采取不理解、不配合的態(tài)度,甚至有些領(lǐng)導(dǎo)也往往認(rèn)為成本管理僅是財務(wù)人員和財務(wù)部門的事情,并未從本質(zhì)上認(rèn)識到進行成本管理的必要性,而且一旦成本管理觸及到部門、個人利益時,整個工作的推進就更加困難。
2.2沒有形成統(tǒng)一、科學(xué)的醫(yī)院成本核算體系 主觀隨意性及人為因素影響較大 相對于企業(yè),醫(yī)院引入經(jīng)營管理的理念較晚,也沒有現(xiàn)成的成本核算體系可以照搬,因此目前醫(yī)院大都根據(jù)自己對成本管理的理解,制訂院內(nèi)的成本核算及考核等方法,必然在科學(xué)性和客觀性上會有缺陷。
2.3醫(yī)院的成本管理所起的作用單一 偏重事后反饋 未能充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性、引導(dǎo)性等作用 不少醫(yī)院的成本管理仍停留在由財務(wù)部門記錄過去的經(jīng)營行為所消耗的費用,定期提供成本數(shù)據(jù)表的階段,既沒有通過事先制訂相應(yīng)的成本考核指標(biāo)來明確醫(yī)院的經(jīng)營管理重點,糾正、引導(dǎo)科室的經(jīng)營行為,也沒有在成本形成后進行科學(xué)分析,找出影響成本增減的內(nèi)外因素,減少運作和管理方面存在的遺漏和弊端。
3 加強醫(yī)院成本管理的對策
3.1強調(diào)以人為本的管理理念 樹立全員參與成本管理的意識 調(diào)動職工參與成本管理的積極性 將成本意識的灌輸融入醫(yī)院的文化建設(shè),通過深入的宣傳教育,培養(yǎng)全體員工的成本意識,自上而下樹立起成本與效益觀念,變少數(shù)財務(wù)人員的成本管理為全員參與的全過程管理[1],將全體員工視為成本管理的主體,充分激發(fā)員工降低成本、增加效益的主動性和創(chuàng)造性。
3.2加強醫(yī)院全成本的預(yù)算管理 制定科學(xué)的、符合實際的成本控制指標(biāo) 強化預(yù)算有助于促進醫(yī)院成本管理。目前通用的成本控制指標(biāo)主要有床日成本、住院人次成本、診療人次成本、百元醫(yī)療收入成本、百元藥品收入成本、百元收入管理成本等。
第一,成本控制指標(biāo)制訂時要注意考慮的方面。指標(biāo)的制訂要具有真實性、全面性,從過往的實際出發(fā),將凡是影響成本的一切因素均列入成本范疇,使成本核算數(shù)據(jù)更為準(zhǔn)確、完整。指標(biāo)的制訂要具有科學(xué)性、預(yù)見性,制訂指標(biāo)時除了考慮歷史因素,還要結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化的因素,運用各種科學(xué)的核算方法,合理分析和推斷未來的成本變動趨勢,要有一定的前瞻性。所有這些制訂的指標(biāo)都要具備可操作性,切實可行的成本指標(biāo)才具有實際意義。
第二,指標(biāo)制訂后執(zhí)行中必須貫徹的必要的剛性。為完成成本目標(biāo)而制訂的成本控制指標(biāo)一旦出臺,在執(zhí)行時即要具備嚴(yán)肅性和公正性,要利用控制指標(biāo)來引導(dǎo)和規(guī)范院內(nèi)的經(jīng)濟行為,一套科學(xué)合理的成本控制指標(biāo)體系應(yīng)該是經(jīng)得起推敲和檢驗的,切忌因人為、主觀因素而出現(xiàn)”有標(biāo)不依,執(zhí)標(biāo)不嚴(yán)”。
3.3建立和完善醫(yī)院成本管理的內(nèi)控和內(nèi)審體系
第一,設(shè)立有效的控制機構(gòu),明確控制主體和控制目標(biāo),責(zé)任到人,實行成本責(zé)任制。醫(yī)院應(yīng)建立一個由院長直接領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部門主抓,各職能部門和臨床科室參與的成本控制組織體系?？刂浦黧w必須積極對所管轄的范圍進行控制督導(dǎo),歸口管理。在組織健全的情況下,將成本控制指標(biāo)層層分解,各司其職,責(zé)任明確。適當(dāng)將成本指標(biāo)考核情況與經(jīng)濟利益掛鉤,將經(jīng)濟考核、經(jīng)濟利益同經(jīng)濟責(zé)任很好地結(jié)合起來。
第二,嚴(yán)格醫(yī)院的規(guī)章制度,避免可能出現(xiàn)的管理真空。要對院內(nèi)管理制度進行規(guī)范完善,對醫(yī)院各經(jīng)營環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動操作者的權(quán)力實施有效監(jiān)督,防止權(quán)力濫用,監(jiān)管失當(dāng),造成損失。
第三,嚴(yán)格內(nèi)部審計監(jiān)督。除了財務(wù)部門參與對成本監(jiān)控,可以另外成立獨立的內(nèi)審部門或者監(jiān)察部門,以國家的政策法規(guī)和院內(nèi)規(guī)章制度為依據(jù),加強對院內(nèi)相關(guān)經(jīng)濟事務(wù)的審查、監(jiān)管力度,及時發(fā)現(xiàn)問題,有效控制成本開支。
第四,加強醫(yī)院成本管理信息系統(tǒng)的開發(fā),推進成本管理網(wǎng)絡(luò)化。醫(yī)院成本核算工作越深入細(xì)化,需要收集、處理的數(shù)字群也越龐大,建立比較完善的信息系統(tǒng)將加快成本數(shù)據(jù)的采集、存儲、評估、分析和反饋的速度,并確保成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性。這套信息系統(tǒng)不只是財務(wù)管理部門的專享,而應(yīng)是臨床及院內(nèi)其他職能科室都可根據(jù)實際需要,加以充分利用的平臺。
第五,樹立戰(zhàn)略成本管理的理念。所謂戰(zhàn)略成本管理,是指從長期發(fā)展的需要出發(fā),對醫(yī)院及與之相關(guān)聯(lián)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析,以達到實現(xiàn)最佳的成本效益比,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的目的。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比,不再一味以降低成本作為終極目標(biāo),而是更提倡追求成本與效益的最佳比值;不僅只加強對顯性成本因素(如材料費、水電費等)的管理,更強調(diào)重視對隱含的成本因素(如品牌創(chuàng)建、人才培養(yǎng)、科室建設(shè)等)的分析。實施戰(zhàn)略成本管理的目的是要建立和保持醫(yī)院的長期競爭優(yōu)勢,其具有長期性、全局性、外延性等特點。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代醫(yī)院成本管理發(fā)展的必然趨勢。
3.4醫(yī)院成本管理過程中應(yīng)注意的問題
3.4.1片面追求成本最低,犧牲醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院既不能以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為借口而忽視成本節(jié)約,也不能為節(jié)約成本而放棄醫(yī)療質(zhì)量,要在不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時,重視對成本的控制,追求以盡可能合理的成本消耗為病人提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù),實現(xiàn)質(zhì)量與成本的有機統(tǒng)一。
3.4.2片面追求眼前利益,忽視醫(yī)院長期的可持續(xù)性發(fā)展。不宜絕對以成本效益的觀念來看待成本控制的問題,將”投入”與”產(chǎn)出”行為絕對化、短期化,而要以戰(zhàn)略的眼光來分析判斷,以對醫(yī)院長期發(fā)展有利作為判別依據(jù)。
3.4.3片面追求經(jīng)濟效益,忽視社會效益。目前,公立醫(yī)院的定位仍是政府實行一定福利政策的社會公益性事業(yè)單位,必須堅持以社會效益為主,以病人為中心的服務(wù)宗旨,切實履行社會職能,要避免出現(xiàn)只考慮小集團利益或片面追求經(jīng)濟效益的傾向。
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