對于醫(yī)療行業(yè)來說，平衡計分卡所具有的平衡經濟效益和社會效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點應該具有很強的應用性。目前，美國等西方國家，多數醫(yī)療組織都采用了平衡計分卡的管理體系，均獲得了很好的管理效果。

   由于國內公立醫(yī)院組織結構、內部流程不同于西方國家，平衡計分卡對于財務、管理和人員體制方面的嚴格要求給醫(yī)院的實踐帶來了不小的挑戰(zhàn)，因此，在國內真正實施平衡計分卡的并不多。究其原因，有專家認為，一是考核人怕得罪人致使考核流于形式；二是公立醫(yī)院內部管理不規(guī)范，一些指標的考核失去意義。本期我們邀請部分已經使用，或即將引進平衡計分卡進行績效管理的醫(yī)院相關負責人，共同討論其優(yōu)劣及感受，以饗讀者。

設置關鍵指標需有原則和標準

 成立專門的績效管理小組是平衡記分卡實施的第一步。人事部門作為牽頭單位，應制定體制結構、部門職責和崗位要求。戰(zhàn)略部門，即院長辦公室，要提供整個醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；計劃和發(fā)展部門的任務是控制和監(jiān)督計劃實施的整個過程；財務部門要提供績效數據，而數據的輸入則需要信息部門的支撐。因此，這需要各個部門的精誠合作。

   績效管理小組制定的平衡計分卡實施計劃，必須得到醫(yī)院領導層的支持。計劃要包括設置關鍵指標，并形成關鍵指標體系。需要注意的是，設置指標需有全局觀念，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，選取相對穩(wěn)定、可考核、具代表性、較靈敏、獨立又相關聯(lián)的指標。設置的基本原則為：客觀性原則; 不能脫離實際而盲目地自行制定或是生搬國外醫(yī)院績效評價指標體系，應該從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，建立符合醫(yī)院的評價體系。

;科學性原則; 指標應該在充分論證的基礎上設立，要有一定的信度和效度，權重系數和績效評價公式的確定也應該經過充分的論證

;可行性原則; 評價指標體系應該重點明確，簡單易操作，統(tǒng)計數據應易從網絡或是其他途徑獲得，并且方便計算;

全面性原則; 力求全面評價醫(yī)院的績效

;動態(tài)性原則; 評價指標體系的制定應該對醫(yī)院的綜合績效具有動態(tài)指導作用。

   ;制定具體標準時可采用專家咨詢法和層次分析法以得到績效指標以及權重系數。也有觀點認為，評價指標不用設立標準值，當進行不同地區(qū)醫(yī)院之間的比較時，可采用全國同類醫(yī)院指標做參比標準，或采用評價對象的同類指標平均值進行醫(yī)院橫向比較。該參照值應隨時間的變化而變化，得到的評價結果是動態(tài)、真實、可信的，有利于醫(yī)院定期或不定期地針對不足進行整改?！?/P>

   有效的指標制定一定是從整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標出發(fā)，個人的戰(zhàn)略目標要和部門的戰(zhàn)略目標相結合，才能成為整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。院長想要做的事，如員工不配合，那么這個醫(yī)院將無法運轉。指標和標準要相對穩(wěn)定，指標的選擇一定要慎重，不要經常換。試行期間，可以適當調整，之后指標就要相對固定，以便有明確的標準進行對比分析，但是標準值可以隨實際情況逐漸提高。指標的選擇一定要結合實際，應該選擇那些跳一跳就可以拿到的指標值，以調動員工的積極性。同時，指標一定要簡單明了，不會產生歧義。

   需要補充的是，指標的定義一定要規(guī)范明確。比如床位使用率，一定要分清楚分子和分母代表的對象，分母代表開放床位數，還是核定床位數？一旦認準了床位使用率計算方式和處方計算方式，就要堅持按照其實施。

   在實施中，有三個要點需要注意：第一，明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標必須分解到各個部門和工作人員，使基層人員都有所了解，便于原始數據采集。實施中會發(fā)現，有的工作可由個人完成，有的工作則只能通過團隊合作完成。第二，配套的環(huán)節(jié)要健全。戰(zhàn)略目標確定以后，預算、執(zhí)行、考核缺一不可，而考核后就必須成為具體的行動方案。在實施中，需要注意的是是否與最初設定的戰(zhàn)略目標相吻合？如果不是，表明指標和標準預估不足，需要修改，因此，反饋也是實施中必不可少的環(huán)節(jié)。第三，應有合理的授權。管理層要充分重視計劃實施的整個過程，但不一定要把所有權力集于一身，諸如指標的制定、質量的控制以及獎懲措施的實施，可以給予相關部門合理的授權。最后，要與各個部門進行充分的溝通，讓每個人能看到醫(yī)院的遠景，戰(zhàn)略是什么，目標和指標是什么，這樣大家才可以努力朝著共同的目標進發(fā)。

    平衡計分卡是一項工程北京軍區(qū)總醫(yī)院醫(yī)務部  姜?？?/P>

     平衡計分卡作為一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理工具，對醫(yī)院的管理水平、信息化程度以及醫(yī)護人員的綜合素質要求較高

    是一項&ldquo;全員工程&rdquo;&nbsp; 它涉及到醫(yī)院管理的方方面面。為確保項目順利實施，主管領導首先必須親自抓；二是機關各部門要嚴密組織，加強協(xié)調，同時對全院人員進行深入細致的教育動員和技術培訓，讓大家明白實施平衡計分卡績效管理的目的、意義，并與全體醫(yī)務人員一起研究制定目標和實施方案；三是科室要積極配合，抓好其落實，從而形成領導重視、全員參與的良好局面。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一項&ldquo;數據工程&rdquo;&nbsp; 其需要大量的網絡數據作支撐。在應用中難免會碰到一些難題，如軟件應用水平不高、數據采集渠道不暢、工作人員操作行為不規(guī)范，這些都會影響到績效管理的評價結果。為準確、及時、快捷地獲取評價信息，在實施平衡計分卡之前，要依托醫(yī)院的信息系統(tǒng)，對基礎醫(yī)療經濟數據進行規(guī)范，重點做好&ldquo;項目冠名準、基礎數據準、抓取方式準、核算方法準、字典設置準、指標公式準、成本錄入準、程序運行準&rdquo;等方面工作，從而確保網絡數據的質量。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一項&ldquo;系統(tǒng)工程&rdquo;&nbsp; 平衡計分卡對醫(yī)院規(guī)范化管理的依賴程度較高。如組織結構不清晰、任務目標不明確、溝通反饋不及時，都會影響績效管理的運行效果。為此，在項目實施過程中，要緊密聯(lián)系醫(yī)院的實際，結合項目實施過程中遇到的矛盾問題，對醫(yī)院的就醫(yī)流程進行優(yōu)化改造，提升醫(yī)院的現代化管理水平，使醫(yī)院逐漸步入規(guī)范化、程序化、精細化的發(fā)展軌道。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡計分卡作為一個全新的績效評價系統(tǒng)，雖然在西方企業(yè)中獲得了巨大的成功，但由于衛(wèi)生行業(yè)的管理基礎不同、企業(yè)文化不同、人員素質不同，特別是衛(wèi)生行業(yè)和企業(yè)追求的目標迥異，應用平衡計分卡還需根據醫(yī)院的實際情況，選擇一套適合自身醫(yī)院發(fā)展的平衡計分卡，切不可生搬硬套。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;勇于正視矛盾和問題&nbsp; 首先，高層管理人員要勇于正視，給予實施者足夠的關心和支持，切不可潑冷水，使他們喪失信心；其次，基層一線醫(yī)務人員要積極參與，多提合理化建議，切不可遇著問題就繞著走；第三，機關工作人員要深入臨床一線，加大檢查監(jiān)督的力度，充分利用平衡計分卡形成的雙向反饋機制，對實施過程中遇到的問題進行及時的調整和修正。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡計分卡在層面指標和評價標準的設定上，既要體現醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，也要結合醫(yī)院的實際情況。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;一是根據醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略，結合任務和形勢發(fā)展的變化，靈活分解指標。比如，春節(jié)作為中國人的傳統(tǒng)節(jié)日，這個月患者的收容量小且患者的心理易于發(fā)生變化，這個月就要集中精力抓醫(yī)務人員的學習與培訓，在提高服務質量和水平方面下功夫。同時，財務層面的指標要適當減少，客戶和學習層面的指標可以適當加大。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;二是考核結果不能過于追求成果顯示?？己酥笜藨摰玫饺w醫(yī)務人員的普遍認同，不能過于教條；目標值的設定要與醫(yī)院的實際情況相一致，不能理想化或脫離醫(yī)院的實際，否則院、科最后所得分值無法真正與績效分配掛鉤。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;三是考評結果不能過于強調負激勵性。否則，不但不能激發(fā)自身的積極性與潛力，反而會極大地挫傷醫(yī)務人員的積極性，不利于形成優(yōu)秀的醫(yī)院文化，這對于整個醫(yī)院的長期發(fā)展是非常不利的