基于平衡記分卡的醫(yī)院績效管理
提供者：佚名
發(fā)布時(shí)間：2009/10/20 12:00
南翔醫(yī)院基本概況和管理理念
上海市嘉定區(qū)南翔醫(yī)院是嘉定地區(qū)乃至上海市第一家由臺(tái)灣醫(yī)院管理公司進(jìn)行托管的公立二級醫(yī)院，其與聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)在一年的戰(zhàn)略知識(shí)聯(lián)盟的合作鋪墊下，隨著嘉定區(qū)衛(wèi)生資源發(fā)展規(guī)劃的需求平穩(wěn)順利的過渡到托管期，其擔(dān)負(fù)著嘉定南部地區(qū)近30萬人口的基本衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)，已有年門急診量約四十萬、出院人次近8000，且每年以近15%的增長擴(kuò)大服務(wù)量。2006年上海市萬人問卷調(diào)查中南翔醫(yī)院的滿意度為94.9%，超過全市平均分0.2個(gè)百分點(diǎn)，從2004年嘉定區(qū)第四名晉級到全區(qū)第一名。是什么促使了醫(yī)院如此穩(wěn)步健康的發(fā)展？是醫(yī)院前瞻性的發(fā)展策略。
南翔醫(yī)院的發(fā)展過程中特別重視運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，在嘉定區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)管理創(chuàng)新評審活動(dòng)中已是連續(xù)四年獲得一等獎(jiǎng)。把握聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行全面托管的機(jī)會(huì)，將臺(tái)灣醫(yī)院管理方面最新、最適宜的技術(shù)理念全面導(dǎo)入醫(yī)院。在臺(tái)灣，面對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速與不確定的激烈變化，醫(yī)院應(yīng)如何維持競爭優(yōu)勢？績效衡量與管理無疑是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須強(qiáng)力執(zhí)行的管理措施，不論管理工具如何演進(jìn)，都需歷經(jīng)訂定績效目標(biāo)達(dá)到提升醫(yī)院營運(yùn)績效之歷程，如能有效的運(yùn)用信息系統(tǒng)執(zhí)行績效衡量與管理措施，則會(huì)更加促進(jìn)提升人力資產(chǎn)進(jìn)而創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢。因此，南翔醫(yī)院繼行政流程管理、服務(wù)質(zhì)量管理、臨床病種管理之后，醫(yī)院自2004年起從目標(biāo)管理為切入點(diǎn)，全面導(dǎo)入了醫(yī)院績效管理理念。
醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行績效管理的目的
績效管理在企業(yè)界已是非常普遍的現(xiàn)代化管理模式，績效管理簡單而言就是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。在醫(yī)療業(yè)中，由于其醫(yī)療服務(wù)提供過程的特殊性，是否需要運(yùn)用績效管理模式？如何適宜的運(yùn)用才能提升醫(yī)院的整體效益？這是在衛(wèi)生部號(hào)召持續(xù)深入開展 “以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”為主題的醫(yī)院管理年活動(dòng)后，我們醫(yī)院管理界都在探討的問題。
十一五期間，高強(qiáng)部長在2007年全國衛(wèi)生工作會(huì)議上的講話中明確指出要進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院管理，特別強(qiáng)調(diào)了充實(shí)醫(yī)院管理內(nèi)涵，要堅(jiān)持先進(jìn)的管理理念、忠誠的服務(wù)精神和人道的服務(wù)文化來改善服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)水平。結(jié)合績效管理模式的作用，我們可以通過推行醫(yī)院績效管理從而加強(qiáng)行業(yè)主管部門對醫(yī)院經(jīng)營方向的掌控，符合行業(yè)監(jiān)督管理整體要求的前提下最大限度的提高醫(yī)院的工作效率，持續(xù)提升醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化患者滿意和員工滿意的經(jīng)營目標(biāo)，降低醫(yī)院的整體運(yùn)營成本，通過橫向比較評價(jià)醫(yī)療資源配置的效率以及醫(yī)療資源配置的相對公平性。
基于平衡記分卡的績效管理
在南翔醫(yī)院作為具有前瞻性策略思維的院方高管，已經(jīng)看到了在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中存在的二個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變：從只要自己績效好就夠了轉(zhuǎn)向從“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”的觀點(diǎn)，將上游供應(yīng)商和下游基層診所、顧客全部連結(jié)的“全方位”顧客滿意的“多贏”經(jīng)營策略。
二是管理重心的轉(zhuǎn)變：從偏重醫(yī)務(wù)人員與患者接觸部分（醫(yī)療傳送系統(tǒng)）轉(zhuǎn)向更重視患者看不到的部分（服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)），并整合為完整的服務(wù)系統(tǒng)。
因此，我們不得不從過去簡單以科室收入達(dá)標(biāo)、職工年終考評合格來簡單科室或個(gè)人績效的傳統(tǒng)績效評價(jià)，轉(zhuǎn)變成為基于平衡記分卡的績效管理。就我們所知，在臺(tái)灣的績效管理已經(jīng)是從降低成本為主的利潤導(dǎo)向走出來，并經(jīng)過了目標(biāo)管理向上整合和員工發(fā)展的向下整合的整合績效管理制度，發(fā)展到現(xiàn)在推行的應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行綜合效益管理的醫(yī)院績效管理模式。
平衡記分卡將衡量效績的重點(diǎn)轉(zhuǎn)為四個(gè)層次，即“顧客發(fā)展”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)與成長”、“財(cái)務(wù)績效”。而這四個(gè)層次必須在“愿景”和“策略”的引導(dǎo)和整合下才有意義。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)，但無法評估前瞻性的驅(qū)動(dòng)因素，也無法反映無形資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值。這種新觀念突破以往單一維度評價(jià)的局限，更能反映成功的關(guān)鍵因素與醫(yī)院運(yùn)營策略的密切結(jié)合。平衡記分卡尋求“財(cái)務(wù)”與“非財(cái)務(wù)”衡量之間、“短期”與“長期”目標(biāo)之間、“落后”與“領(lǐng)先”之間、“外部”和“內(nèi)部”效績之間的平衡。平衡記分卡由反映四個(gè)層次的具體指標(biāo)構(gòu)成，對這些指標(biāo)進(jìn)行多維度評價(jià)。臺(tái)灣醫(yī)院已經(jīng)廣泛應(yīng)用平衡記分卡對醫(yī)院的綜合效益進(jìn)行評價(jià)，南翔醫(yī)院作為一家臺(tái)灣醫(yī)院管理公司托管的醫(yī)院，以此模式推行將有更多的借鑒和資源分享。
基于平衡記分卡的績效成果
醫(yī)院在四個(gè)發(fā)展緯度都得到的良好的發(fā)展。特別是顧客發(fā)展層面，最典型的一個(gè)就是顧客滿意度，南翔醫(yī)院在上海市萬人問卷的調(diào)查中從2004年的全區(qū)最后一名，到2006年提升為全區(qū)第一且超過上海市平均滿意度得分。當(dāng)然對于醫(yī)院的永續(xù)經(jīng)營而言，財(cái)務(wù)發(fā)展層面也很重要，除了體現(xiàn)醫(yī)院的收益能力外，更重要的是能看出醫(yī)院持續(xù)收益能力。而南翔這三年在2004年大幅提升的基礎(chǔ)上，仍然以平均每年15%的增長率提升業(yè)務(wù)量，并逐步呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好趨勢，比如醫(yī)院的材料占收入比下降3個(gè)百分比，藥品收入占比下降2個(gè)百分點(diǎn)。在內(nèi)部流程方面，醫(yī)院新建了多項(xiàng)流程改善措施，不斷把醫(yī)療質(zhì)量的提升措施都以ISO進(jìn)行規(guī)范，特別是醫(yī)院在全區(qū)率先并連續(xù)三年將QCC引入護(hù)理質(zhì)量提升中。最后在員工發(fā)展層面，員工的生產(chǎn)力得到很大的提升，由此不但提升員工的整體收入水平，同時(shí)也為員工綜合職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)提供的發(fā)揮的平臺(tái)。
績效管理更加有待信息化
南翔醫(yī)院在連續(xù)二年使用平衡記分卡原理推行目標(biāo)管理和績效考核，把整個(gè)績效管理循環(huán)的過程持續(xù)改善提升。在推行績效管理過程中，績效指標(biāo)值的設(shè)定是最為不易的，既要符合客觀又要有發(fā)展的眼光，我們深信績效管理向信息系統(tǒng)集成這是必然。為了不斷求高求新，從2006年起南翔醫(yī)院把事業(yè)發(fā)展層面考核指標(biāo)相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，通過全成本核算經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)做到信息化后，再次把醫(yī)院的績效管理之目標(biāo)管理過程真正帶入了信息化時(shí)代的起步階段。我們通過秉承醫(yī)院專業(yè)、品質(zhì)、價(jià)值、和諧的價(jià)值觀，在醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，明確年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過平衡記分卡之事業(yè)發(fā)展[即財(cái)務(wù)績效]、顧客發(fā)展、內(nèi)部流程發(fā)展、員工發(fā)展四個(gè)層面的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，設(shè)定醫(yī)院年度策略目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解任務(wù)下達(dá)，再配以信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入、測算、監(jiān)控等高效準(zhǔn)確的管理，不但使得整個(gè)績效管理過程可以動(dòng)態(tài)控制并為下一年度的指標(biāo)定訂提供更加科學(xué)精準(zhǔn)的參考依據(jù)。
運(yùn)用基于平衡記分卡的績效管理不但符合了醫(yī)院財(cái)務(wù)層面與非財(cái)務(wù)層面平衡發(fā)展的需求，在南翔醫(yī)院實(shí)踐了三年之久，這套管理模式更加為聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)把適宜的創(chuàng)新管理模式在集團(tuán)內(nèi)的推廣提供了平臺(tái)。籍此機(jī)會(huì)能為醫(yī)療業(yè)界的管理同仁們分享經(jīng)驗(yàn)，深感榮幸。
上海市嘉定區(qū)南翔醫(yī)院是嘉定地區(qū)乃至上海市第一家由臺(tái)灣醫(yī)院管理公司進(jìn)行托管的公立二級醫(yī)院，其與聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)在一年的戰(zhàn)略知識(shí)聯(lián)盟的合作鋪墊下，隨著嘉定區(qū)衛(wèi)生資源發(fā)展規(guī)劃的需求平穩(wěn)順利的過渡到托管期，其擔(dān)負(fù)著嘉定南部地區(qū)近30萬人口的基本衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)，已有年門急診量約四十萬、出院人次近8000，且每年以近15%的增長擴(kuò)大服務(wù)量。2006年上海市萬人問卷調(diào)查中南翔醫(yī)院的滿意度為94.9%，超過全市平均分0.2個(gè)百分點(diǎn)，從2004年嘉定區(qū)第四名晉級到全區(qū)第一名。是什么促使了醫(yī)院如此穩(wěn)步健康的發(fā)展？是醫(yī)院前瞻性的發(fā)展策略。
南翔醫(yī)院的發(fā)展過程中特別重視運(yùn)用先進(jìn)的管理理念，在嘉定區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)管理創(chuàng)新評審活動(dòng)中已是連續(xù)四年獲得一等獎(jiǎng)。把握聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行全面托管的機(jī)會(huì)，將臺(tái)灣醫(yī)院管理方面最新、最適宜的技術(shù)理念全面導(dǎo)入醫(yī)院。在臺(tái)灣，面對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速與不確定的激烈變化，醫(yī)院應(yīng)如何維持競爭優(yōu)勢？績效衡量與管理無疑是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須強(qiáng)力執(zhí)行的管理措施，不論管理工具如何演進(jìn)，都需歷經(jīng)訂定績效目標(biāo)達(dá)到提升醫(yī)院營運(yùn)績效之歷程，如能有效的運(yùn)用信息系統(tǒng)執(zhí)行績效衡量與管理措施，則會(huì)更加促進(jìn)提升人力資產(chǎn)進(jìn)而創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢。因此，南翔醫(yī)院繼行政流程管理、服務(wù)質(zhì)量管理、臨床病種管理之后，醫(yī)院自2004年起從目標(biāo)管理為切入點(diǎn)，全面導(dǎo)入了醫(yī)院績效管理理念。
醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行績效管理的目的
績效管理在企業(yè)界已是非常普遍的現(xiàn)代化管理模式，績效管理簡單而言就是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。在醫(yī)療業(yè)中，由于其醫(yī)療服務(wù)提供過程的特殊性，是否需要運(yùn)用績效管理模式？如何適宜的運(yùn)用才能提升醫(yī)院的整體效益？這是在衛(wèi)生部號(hào)召持續(xù)深入開展 “以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”為主題的醫(yī)院管理年活動(dòng)后，我們醫(yī)院管理界都在探討的問題。
十一五期間，高強(qiáng)部長在2007年全國衛(wèi)生工作會(huì)議上的講話中明確指出要進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院管理，特別強(qiáng)調(diào)了充實(shí)醫(yī)院管理內(nèi)涵，要堅(jiān)持先進(jìn)的管理理念、忠誠的服務(wù)精神和人道的服務(wù)文化來改善服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)水平。結(jié)合績效管理模式的作用，我們可以通過推行醫(yī)院績效管理從而加強(qiáng)行業(yè)主管部門對醫(yī)院經(jīng)營方向的掌控，符合行業(yè)監(jiān)督管理整體要求的前提下最大限度的提高醫(yī)院的工作效率，持續(xù)提升醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化患者滿意和員工滿意的經(jīng)營目標(biāo)，降低醫(yī)院的整體運(yùn)營成本，通過橫向比較評價(jià)醫(yī)療資源配置的效率以及醫(yī)療資源配置的相對公平性。
基于平衡記分卡的績效管理
在南翔醫(yī)院作為具有前瞻性策略思維的院方高管，已經(jīng)看到了在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中存在的二個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變：從只要自己績效好就夠了轉(zhuǎn)向從“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”的觀點(diǎn)，將上游供應(yīng)商和下游基層診所、顧客全部連結(jié)的“全方位”顧客滿意的“多贏”經(jīng)營策略。
二是管理重心的轉(zhuǎn)變：從偏重醫(yī)務(wù)人員與患者接觸部分（醫(yī)療傳送系統(tǒng)）轉(zhuǎn)向更重視患者看不到的部分（服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)），并整合為完整的服務(wù)系統(tǒng)。
因此，我們不得不從過去簡單以科室收入達(dá)標(biāo)、職工年終考評合格來簡單科室或個(gè)人績效的傳統(tǒng)績效評價(jià)，轉(zhuǎn)變成為基于平衡記分卡的績效管理。就我們所知，在臺(tái)灣的績效管理已經(jīng)是從降低成本為主的利潤導(dǎo)向走出來，并經(jīng)過了目標(biāo)管理向上整合和員工發(fā)展的向下整合的整合績效管理制度，發(fā)展到現(xiàn)在推行的應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行綜合效益管理的醫(yī)院績效管理模式。
平衡記分卡將衡量效績的重點(diǎn)轉(zhuǎn)為四個(gè)層次，即“顧客發(fā)展”、“內(nèi)部流程”、“學(xué)習(xí)與成長”、“財(cái)務(wù)績效”。而這四個(gè)層次必須在“愿景”和“策略”的引導(dǎo)和整合下才有意義。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)，但無法評估前瞻性的驅(qū)動(dòng)因素，也無法反映無形資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值。這種新觀念突破以往單一維度評價(jià)的局限，更能反映成功的關(guān)鍵因素與醫(yī)院運(yùn)營策略的密切結(jié)合。平衡記分卡尋求“財(cái)務(wù)”與“非財(cái)務(wù)”衡量之間、“短期”與“長期”目標(biāo)之間、“落后”與“領(lǐng)先”之間、“外部”和“內(nèi)部”效績之間的平衡。平衡記分卡由反映四個(gè)層次的具體指標(biāo)構(gòu)成，對這些指標(biāo)進(jìn)行多維度評價(jià)。臺(tái)灣醫(yī)院已經(jīng)廣泛應(yīng)用平衡記分卡對醫(yī)院的綜合效益進(jìn)行評價(jià)，南翔醫(yī)院作為一家臺(tái)灣醫(yī)院管理公司托管的醫(yī)院，以此模式推行將有更多的借鑒和資源分享。
基于平衡記分卡的績效成果
醫(yī)院在四個(gè)發(fā)展緯度都得到的良好的發(fā)展。特別是顧客發(fā)展層面，最典型的一個(gè)就是顧客滿意度，南翔醫(yī)院在上海市萬人問卷的調(diào)查中從2004年的全區(qū)最后一名，到2006年提升為全區(qū)第一且超過上海市平均滿意度得分。當(dāng)然對于醫(yī)院的永續(xù)經(jīng)營而言，財(cái)務(wù)發(fā)展層面也很重要，除了體現(xiàn)醫(yī)院的收益能力外，更重要的是能看出醫(yī)院持續(xù)收益能力。而南翔這三年在2004年大幅提升的基礎(chǔ)上，仍然以平均每年15%的增長率提升業(yè)務(wù)量，并逐步呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好趨勢，比如醫(yī)院的材料占收入比下降3個(gè)百分比，藥品收入占比下降2個(gè)百分點(diǎn)。在內(nèi)部流程方面，醫(yī)院新建了多項(xiàng)流程改善措施，不斷把醫(yī)療質(zhì)量的提升措施都以ISO進(jìn)行規(guī)范，特別是醫(yī)院在全區(qū)率先并連續(xù)三年將QCC引入護(hù)理質(zhì)量提升中。最后在員工發(fā)展層面，員工的生產(chǎn)力得到很大的提升，由此不但提升員工的整體收入水平，同時(shí)也為員工綜合職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)提供的發(fā)揮的平臺(tái)。
績效管理更加有待信息化
南翔醫(yī)院在連續(xù)二年使用平衡記分卡原理推行目標(biāo)管理和績效考核，把整個(gè)績效管理循環(huán)的過程持續(xù)改善提升。在推行績效管理過程中，績效指標(biāo)值的設(shè)定是最為不易的，既要符合客觀又要有發(fā)展的眼光，我們深信績效管理向信息系統(tǒng)集成這是必然。為了不斷求高求新，從2006年起南翔醫(yī)院把事業(yè)發(fā)展層面考核指標(biāo)相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集，通過全成本核算經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)做到信息化后，再次把醫(yī)院的績效管理之目標(biāo)管理過程真正帶入了信息化時(shí)代的起步階段。我們通過秉承醫(yī)院專業(yè)、品質(zhì)、價(jià)值、和諧的價(jià)值觀，在醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，明確年度戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過平衡記分卡之事業(yè)發(fā)展[即財(cái)務(wù)績效]、顧客發(fā)展、內(nèi)部流程發(fā)展、員工發(fā)展四個(gè)層面的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，設(shè)定醫(yī)院年度策略目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解任務(wù)下達(dá)，再配以信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)導(dǎo)入、測算、監(jiān)控等高效準(zhǔn)確的管理，不但使得整個(gè)績效管理過程可以動(dòng)態(tài)控制并為下一年度的指標(biāo)定訂提供更加科學(xué)精準(zhǔn)的參考依據(jù)。
運(yùn)用基于平衡記分卡的績效管理不但符合了醫(yī)院財(cái)務(wù)層面與非財(cái)務(wù)層面平衡發(fā)展的需求，在南翔醫(yī)院實(shí)踐了三年之久，這套管理模式更加為聯(lián)新國際醫(yī)療集團(tuán)把適宜的創(chuàng)新管理模式在集團(tuán)內(nèi)的推廣提供了平臺(tái)。籍此機(jī)會(huì)能為醫(yī)療業(yè)界的管理同仁們分享經(jīng)驗(yàn)，深感榮幸。
- 知識(shí)中心
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軟件介紹
- 醫(yī)院績效管理軟件V2.0：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)
- 護(hù)理管理系統(tǒng): 護(hù)理工作管理子系統(tǒng)
- 醫(yī)院綜合管理平臺(tái)：領(lǐng)導(dǎo)決策分析系統(tǒng)
- 醫(yī)院綜合管理軟件: 醫(yī)務(wù)工作管理系統(tǒng)
- 醫(yī)院績效管理軟件: 經(jīng)濟(jì)核算管理系統(tǒng)
- 醫(yī)務(wù)管理軟件：患者滿意度調(diào)查
- 醫(yī)務(wù)管理軟件：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核
- 醫(yī)療質(zhì)量管理軟件：環(huán)節(jié)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)
- 醫(yī)療質(zhì)量管理軟件：病種質(zhì)量評估
- 醫(yī)療質(zhì)量管理軟件：分型質(zhì)量評估
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