前言
   傳統(tǒng)上多以財(cái)務(wù)報(bào)表的有形成果來(lái)代表經(jīng)營(yíng)績(jī)效，容易忽視永續(xù)經(jīng)營(yíng)及組織文化傳承的動(dòng)力（無(wú)形成果）。本院特於2001年引進(jìn)Kaplan & Norton於1990年提出的「平衡計(jì)分卡」，保留傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)衡量績(jī)效的觀念，也重視「顧客面」、「內(nèi)部流程面」和「學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面」、「社會(huì)承諾面」等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將組織策略落實(shí)於組織運(yùn)作，提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力，追求醫(yī)療品質(zhì)與永續(xù)經(jīng)營(yíng)的平衡發(fā)展。

本院平衡計(jì)分卡之導(dǎo)入與發(fā)展
     本院於2001年在黃俊雄院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，帶領(lǐng)院內(nèi)一級(jí)主管成立推動(dòng)小組，訂出本院願(yuàn)景、使命及核心價(jià)值，依單位職權(quán)分成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四組，不定期召開(kāi)小組會(huì)議。每年三月及八月召開(kāi)四組聯(lián)合會(huì)議，除檢討執(zhí)行績(jī)效及未達(dá)成目標(biāo)的原因，也配合預(yù)算編列，提出下年度策略目標(biāo)與計(jì)劃。

    平衡計(jì)分卡的推動(dòng)即將邁入第四年。第一年重點(diǎn)為取得上級(jí)支持，公開(kāi)宣誓並進(jìn)行教育訓(xùn)練讓員工瞭解醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念，共同為追求卓越品質(zhì)及永續(xù)發(fā)展而努力。

    第二年重點(diǎn)為檢討前年度計(jì)劃成效，為使院內(nèi)重要指標(biāo)可及時(shí)監(jiān)測(cè)，開(kāi)始規(guī)劃主管資訊系統(tǒng)（EIS）成為組織的溫度計(jì)，反映組織的體質(zhì)現(xiàn)況，縮短管理者的應(yīng)變時(shí)間。

    第三年重點(diǎn)除持續(xù)檢討前年度計(jì)劃成效，也將策略性衡量指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝怀Ｒ?guī)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)指標(biāo)，並要求各單位以平衡計(jì)分卡架構(gòu)提出年度計(jì)劃與預(yù)算，進(jìn)一步由『院』層面向下推廣至『部』層面。

    第四年除持續(xù)前三年發(fā)展重點(diǎn)，更積極將本架構(gòu)導(dǎo)入臺(tái)東及新竹分院及總院一級(jí)單位，並增加『社會(huì)承諾』構(gòu)面，以期善盡社會(huì)責(zé)任，達(dá)成本院使命與願(yuàn)景。

以平衡計(jì)分卡為架構(gòu)發(fā)展之本院使命、願(yuàn)景與各構(gòu)面策略目標(biāo)

一．本院使命：

成為積極照顧弱勢(shì)族群、善盡社會(huì)責(zé)任與重視研究發(fā)展之基督教醫(yī)學(xué)中心，使所有求診病患都能得到身、心、靈完整醫(yī)治，彰顯上帝慈愛(ài)，達(dá)成醫(yī)療傳道之神聖使命。

二．本院願(yuàn)景：

(1)   成為最受弱勢(shì)族群信賴的醫(yī)學(xué)中心。

(2)   成為投入最多資源從事國(guó)內(nèi)外偏遠(yuǎn)地區(qū)及弱勢(shì)族群的醫(yī)療傳道工作之基督教醫(yī)院。

(3)   成為「服務(wù)品質(zhì)」口碑第一的醫(yī)院。

(4)   成為生物科技研究重鎮(zhèn) ，SCI論文數(shù)全國(guó)排名前六名的醫(yī)院。

(5)   成為醫(yī)學(xué)生與住院醫(yī)師訓(xùn)練之標(biāo)竿醫(yī)院。

三．策略目標(biāo)：本院以平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面，再加入「社會(huì)承諾面」，發(fā)展策略如下：

　　1.財(cái)務(wù)構(gòu)面：

(1)   提高急重癥醫(yī)務(wù)收入之成長(zhǎng)率。

(2)   增加非健保醫(yī)務(wù)收入。

(3)   強(qiáng)化成本管理能力。

(4)   建立以資源耗用為基礎(chǔ)之獎(jiǎng)酬制度。

(5)   提高資產(chǎn)利用效能。

(6)   維持健全之財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)比率。

重點(diǎn)為確保醫(yī)院永續(xù)發(fā)展及追求卓越創(chuàng)新的穩(wěn)定財(cái)源，重視成本控制與資源分配。

　　2.顧客構(gòu)面：

(1)   提供病患最需要之急重癥醫(yī)療服務(wù)。

(2)   提供病患身心靈完整之醫(yī)療照護(hù)。

(3)   增加使用可靠之新技術(shù)以提昇醫(yī)療品質(zhì)。

重點(diǎn)為促進(jìn)和諧醫(yī)病關(guān)係，達(dá)成醫(yī)療傳道使命，引進(jìn)新技術(shù)，提供有品質(zhì)的急重癥醫(yī)療服務(wù)。

　　3.社會(huì)承諾構(gòu)面：

(1)   積極照護(hù)弱勢(shì)族群

(2)   開(kāi)拓發(fā)展社區(qū)關(guān)係與善用社會(huì)資源

(3)   積極配合政府各項(xiàng)衛(wèi)生政策，善盡社會(huì)責(zé)任

(4)   擴(kuò)大醫(yī)療傳道服務(wù)之參與面

重點(diǎn)為善盡社會(huì)責(zé)任，配合政府政策，提供偏遠(yuǎn)地區(qū)之弱勢(shì)族群所以需之醫(yī)療資源，支援海外宣教事工，朝醫(yī)療傳道的目的邁進(jìn)。

　　4.內(nèi)部流程構(gòu)面：

(1)   營(yíng)運(yùn)管理流程：建立高效率、高品質(zhì)，兼顧病人安全與合理成本之服務(wù)流程，強(qiáng)化危機(jī)應(yīng)變機(jī)制。

(2)   顧客管理流程：建構(gòu)病患服務(wù)成果之追蹤評(píng)估與回饋機(jī)制。

(3)   創(chuàng)新流程：建立預(yù)測(cè)未來(lái)醫(yī)療市場(chǎng)需求之機(jī)制與應(yīng)變計(jì)劃。

(4)   法律遵循/社會(huì)承諾：確保醫(yī)院政策符合國(guó)家政策與法令之規(guī)範(fàn)，強(qiáng)化對(duì)社會(huì)醫(yī)療需求之支持網(wǎng)絡(luò)。

重點(diǎn)為分成四個(gè)子流程擬定策略目標(biāo)，並以資訊系統(tǒng)協(xié)助監(jiān)控，及時(shí)回報(bào)管理階層，縮短因應(yīng)外界變化的時(shí)間。

　　5.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面：

(1)   強(qiáng)化員工對(duì)於醫(yī)療傳道服務(wù)之使命感。

(2)   提昇員工研究、教學(xué)與創(chuàng)新的能力。

(3)   提昇員工品質(zhì)管理與運(yùn)用資訊科技之能力。

(4)   提昇員工面對(duì)危機(jī)時(shí)之應(yīng)變能力。

有好的內(nèi)部流程才能提供有品質(zhì)的服務(wù)；有滿意的顧客才能有穩(wěn)定財(cái)源做為組織發(fā)展所需資源。但好的內(nèi)部流程，需有樂(lè)於服務(wù)且有創(chuàng)意的員工，故學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面是管理文化是否能於組織代代傳承的重要關(guān)鍵。

本院未來(lái)仍需持續(xù)努力之方向

一．獲得在組織長(zhǎng)久推行的承諾：

    由於醫(yī)療界並無(wú)任何典範(fàn)可學(xué)習(xí)或証明是否能帶來(lái)助益，較難說(shuō)服董事會(huì)及其他高階主管的長(zhǎng)期支持，故須持續(xù)保持推行熱潮。

二．持續(xù)發(fā)展對(duì)顧客具有前膽價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)：

    醫(yī)療產(chǎn)業(yè)屬非營(yíng)利性組織，不能以利潤(rùn)為導(dǎo)向，需發(fā)現(xiàn)顧客隱而未現(xiàn)的需求，才能提升顧客忠誠(chéng)度，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三．以資訊系統(tǒng)協(xié)助監(jiān)控策略衡量指標(biāo)：

    將平衡計(jì)分卡的機(jī)制落實(shí)於日常工作，提升取得資訊的效率，縮短管理的應(yīng)變時(shí)間。

四．保持平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)易性，並持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)：

    學(xué)界雖不斷提出新理論與架構(gòu)，雖應(yīng)保持學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的風(fēng)氣，但仍需視組織產(chǎn)業(yè)特性與文化進(jìn)行修正，才不會(huì)有推動(dòng)阻力。

結(jié)語(yǔ)
    本院引進(jìn)平衡計(jì)分卡，為期至今已三年，文獻(xiàn)資料顯示，平衡計(jì)分卡若要在組織內(nèi)部推廣成熟，至少需要五年，且醫(yī)療產(chǎn)業(yè)又較其他產(chǎn)業(yè)保守與封閉，改革步伐較為緩慢，本院仍有極大之努力空間；期待各位先進(jìn)不吝指教，共為追求卓越醫(yī)療品質(zhì)環(huán)境一同攜手努力。