績效管理——醫(yī)院管理者的必然選擇
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/18 12:00
到許多醫(yī)院進(jìn)行實地調(diào)研以后，欣喜的看到醫(yī)院的管理者加強內(nèi)部管理的意識日益提高，許多院長在管理實踐中勇于探索，腳踏實地的作風(fēng)令人欽佩，并且取得了很大成績。但欣喜之余也有遺憾。遺憾的是醫(yī)院內(nèi)部深化改革，強化管理這么多年，還有相當(dāng)比例的醫(yī)院管理觀念落后，管理方法粗放，管理水平較低。沒有在管理基礎(chǔ)上下工夫，還是采取“補漏洞”式的管理：今天這里出了問題，出臺一個辦法；明天那里出了問題，再出臺一個辦法，到后來前后甚至矛盾，管理不成體系。醫(yī)院內(nèi)部職責(zé)不清、分配不公、崗位價值沒有進(jìn)行科學(xué)評價、績效管理不成體系的現(xiàn)象較為普遍。就醫(yī)院績效管理來講，在許多人的頭腦中，績效只是一個概念，績效管理的意識還僅僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)的理解績效管理的過程，認(rèn)為績效管理即是績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。
對于績效管理，如果只是就績效論績效，成為單純評價部門和員工業(yè)績的工具，而不是從戰(zhàn)略高度幫助醫(yī)院建立卓越的績效，這不是績效管理的本意。簡單的說，績效管理就是一系列讓被管理者（醫(yī)院、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程，它包括三個層次：醫(yī)院、部門和員工。同時，績效管理又是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進(jìn)來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。
就目前的實際情況看，醫(yī)院的績效管理還是很局限的。主要表現(xiàn)為：就整個績效管理系統(tǒng)而言，醫(yī)院現(xiàn)行績效管理是不系統(tǒng)不完整的。一是只有形式，其實是不規(guī)范。完整的規(guī)范的績效管理應(yīng)當(dāng)是包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋一次相聯(lián)接的運作系統(tǒng)，是一個系統(tǒng)的管理過程。從績效計劃開始，到下一個績效再計劃，形成了一個循環(huán)即為一個績效管理周期。而醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理可以說是已經(jīng)有了這樣的形式，且已初步具備以上四個環(huán)節(jié)，但是無論是績效計劃、績效實施還是績效反饋都是很薄弱的。二是重結(jié)果而輕過程。醫(yī)院現(xiàn)行績效管理往往表現(xiàn)為過程控制不足，缺乏系統(tǒng)的管理過程，或力度不夠，相比較而言，績效考核表現(xiàn)得較為突出，這也許就是現(xiàn)實中許多醫(yī)院將績效考核等同于績效管理認(rèn)知和實踐的原因吧。
就我國醫(yī)院目前績效管理系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)來分析，幾乎每個環(huán)節(jié)都存在著基礎(chǔ)性弊端。表現(xiàn)在績效計劃環(huán)節(jié)上的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，績效實施環(huán)節(jié)上的管理實質(zhì)與管理形式的失衡，績效考核環(huán)節(jié)上的考核指標(biāo)和考核結(jié)果的無差異，績效反饋環(huán)節(jié)上的溝通形式與面談技巧的缺乏，績效應(yīng)用環(huán)節(jié)幾乎是空白。
我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實踐不斷創(chuàng)新發(fā)展應(yīng)運而生的。績效這一概念在醫(yī)院管理之中是自發(fā)形成，并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的。
計劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院由國家統(tǒng)包統(tǒng)攬，不必考慮自身的生存與發(fā)展問題，醫(yī)院的運行也只是一種慣性運轉(zhuǎn)。
從20世紀(jì)80年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改革也相應(yīng)推進(jìn)，國務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺了幾個重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的政策措施。
1992年9月，衛(wèi)生部下發(fā)了《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點意見》，提出進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生單位的自主權(quán)，使單位真正擁有勞動人事權(quán)、業(yè)務(wù)建設(shè)決策權(quán)和工資獎金分配權(quán)；繼續(xù)堅持并完善各種形式的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；實行干部聘任制、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制或全員勞動合同制，試行評聘分開，逐步建立起干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能升能降的勞動人事制度；鼓勵公開競爭，實行雙向選擇，優(yōu)化組合，促進(jìn)衛(wèi)生人才合理流動，打破平均主義的分配方式，根據(jù)不同單位或條件，可分別實行結(jié)構(gòu)工資、職等工資，或績效工資制，拉開分配檔次。
1997年1月，中共中央、國務(wù)院下發(fā)了《中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》，提出了改革衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，建立起有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。進(jìn)一步擴(kuò)大衛(wèi)生機構(gòu)的經(jīng)營管理自主權(quán)，實行并完善院長責(zé)任制；繼續(xù)深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動廣大衛(wèi)生人員積極性等政策措施。
這一時期，醫(yī)院改革步入了深化、拓展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的探索期，按照國務(wù)院、衛(wèi)生部等文件精神，各地醫(yī)院開始了院長負(fù)責(zé)制、承包責(zé)任制、綜合目標(biāo)責(zé)任制、干部聘用制、勞動認(rèn)識制度和分配制度各種形式的管理體制和經(jīng)營機制改革的探索，通過以責(zé)權(quán)利相結(jié)合的多種形式的責(zé)任制，逐步建立起了自主管理、自主經(jīng)營、自主分配的經(jīng)營管理體制。臨床、醫(yī)技科室實行技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，后勤科室實行承包責(zé)任制，行政職能科室實行崗位責(zé)任制等等。
由于醫(yī)院間競爭日趨激烈，醫(yī)院普遍開始注重管理和運行的績效，政府對公立醫(yī)療機構(gòu)的放權(quán)讓利等改革措施，增強了醫(yī)院的自主化程度，提高了醫(yī)院的微觀運行效率。然后，早先實行承包責(zé)任制等形式也帶來了一些問題，如出現(xiàn)了片面追求經(jīng)濟(jì)利益傾向，重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)數(shù)量，忽視了服務(wù)質(zhì)量和社會效果等，為此，后來發(fā)展為綜合目標(biāo)責(zé)任制，把醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、社會效益等方面的指標(biāo)納入為績效評價的內(nèi)容。醫(yī)院績效評價的內(nèi)容和重點也由注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以財務(wù)方式進(jìn)行衡量，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貙︶t(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的綜合評價。
2002年2月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部門《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》及其相關(guān)配套文件，城鎮(zhèn)醫(yī)療保險制度改革與城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)改革和藥品生產(chǎn)流通體制改革三項改革相互配套同步推進(jìn)，衛(wèi)生體制改革進(jìn)入一個全面推進(jìn)階段，這一階段，對轉(zhuǎn)變公立醫(yī)療機構(gòu)運行機制改革提出了進(jìn)一步的政策：擴(kuò)大公立醫(yī)療機構(gòu)運行自主權(quán)，建立健全內(nèi)部激勵機制和約束機制；深化醫(yī)療機構(gòu)人事制度和分配制度改革，醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)實行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用合同制，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻(xiàn)等掛鉤，適當(dāng)拉開分配檔次；加強醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理，進(jìn)行成本核算，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率降低成本。
這一進(jìn)程中，醫(yī)院面臨日趨激烈的競爭環(huán)境，這種環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營管理不斷提出新的更高的要求，另外，人力資源在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用越來越凸顯。這些特點引發(fā)醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效的重視和思考為了提高醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭能力，醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者必須越來越重視提高醫(yī)院的整體績效和員工的績效?？冃Ч芾沓蔀楝F(xiàn)代醫(yī)院管理者的必然選擇。
這一階段中，醫(yī)院逐漸注重了績效的作用，并發(fā)生了以下變化：一是醫(yī)院逐漸承認(rèn)并認(rèn)識到醫(yī)療市場的客觀存在，開始注重經(jīng)營管理，使醫(yī)院在管理體制和經(jīng)營模式上能夠逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展；二是醫(yī)院逐步加深了對人力資源的認(rèn)識，認(rèn)識到現(xiàn)代醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)是以人力資源為核心的管理；三是醫(yī)院改革取得了重大進(jìn)展。醫(yī)院的經(jīng)營管理機制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制普遍推行，較好的調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性。四是醫(yī)院開始進(jìn)行績效考核的探索并不斷深入。醫(yī)院成立了考核辦公室、改革辦公室、經(jīng)營管理科等專門機構(gòu)進(jìn)行績效考核工作。
績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，嚴(yán)格意義上說，我國絕大部分醫(yī)院還沒有實施績效管理，至少不是完整意義上的績效管理，只是有了績效管理的形式或只做了績效考核罷了?？上驳氖?，越來越多的醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者，正在關(guān)注醫(yī)院的績效管理問題，一些醫(yī)院已經(jīng)開展績效管理的嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實踐的不斷深入，我們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫(yī)院績效管理的實施與完善，這是我們所追求的目標(biāo)。醫(yī)院績效管理的意義不僅僅限于人力資源開發(fā)，而是醫(yī)院管理發(fā)展的一個新階段。績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理進(jìn)步的表現(xiàn)。
有人預(yù)言，績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。如今，績效管理的思想在醫(yī)院管理中已經(jīng)具有一定的思想基礎(chǔ)了。作為對一種新生事物的探索，績效管理在醫(yī)院管理過程中的發(fā)展將十分艱辛，它要面對舊的管理方式的沖突與融合，但終究會成我為現(xiàn)代醫(yī)院一種科學(xué)的管理思想、方法和工具。
對于績效管理，如果只是就績效論績效，成為單純評價部門和員工業(yè)績的工具，而不是從戰(zhàn)略高度幫助醫(yī)院建立卓越的績效，這不是績效管理的本意。簡單的說，績效管理就是一系列讓被管理者（醫(yī)院、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程，它包括三個層次：醫(yī)院、部門和員工。同時，績效管理又是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進(jìn)來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。
就目前的實際情況看，醫(yī)院的績效管理還是很局限的。主要表現(xiàn)為：就整個績效管理系統(tǒng)而言，醫(yī)院現(xiàn)行績效管理是不系統(tǒng)不完整的。一是只有形式，其實是不規(guī)范。完整的規(guī)范的績效管理應(yīng)當(dāng)是包含了績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋一次相聯(lián)接的運作系統(tǒng)，是一個系統(tǒng)的管理過程。從績效計劃開始，到下一個績效再計劃，形成了一個循環(huán)即為一個績效管理周期。而醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理可以說是已經(jīng)有了這樣的形式，且已初步具備以上四個環(huán)節(jié)，但是無論是績效計劃、績效實施還是績效反饋都是很薄弱的。二是重結(jié)果而輕過程。醫(yī)院現(xiàn)行績效管理往往表現(xiàn)為過程控制不足，缺乏系統(tǒng)的管理過程，或力度不夠，相比較而言，績效考核表現(xiàn)得較為突出，這也許就是現(xiàn)實中許多醫(yī)院將績效考核等同于績效管理認(rèn)知和實踐的原因吧。
就我國醫(yī)院目前績效管理系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)來分析，幾乎每個環(huán)節(jié)都存在著基礎(chǔ)性弊端。表現(xiàn)在績效計劃環(huán)節(jié)上的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，績效實施環(huán)節(jié)上的管理實質(zhì)與管理形式的失衡，績效考核環(huán)節(jié)上的考核指標(biāo)和考核結(jié)果的無差異，績效反饋環(huán)節(jié)上的溝通形式與面談技巧的缺乏，績效應(yīng)用環(huán)節(jié)幾乎是空白。
我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院管理理論和實踐不斷創(chuàng)新發(fā)展應(yīng)運而生的。績效這一概念在醫(yī)院管理之中是自發(fā)形成，并伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的。
計劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院由國家統(tǒng)包統(tǒng)攬，不必考慮自身的生存與發(fā)展問題，醫(yī)院的運行也只是一種慣性運轉(zhuǎn)。
從20世紀(jì)80年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改革也相應(yīng)推進(jìn)，國務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺了幾個重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的政策措施。
1992年9月，衛(wèi)生部下發(fā)了《關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點意見》，提出進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生單位的自主權(quán)，使單位真正擁有勞動人事權(quán)、業(yè)務(wù)建設(shè)決策權(quán)和工資獎金分配權(quán)；繼續(xù)堅持并完善各種形式的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；實行干部聘任制、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制或全員勞動合同制，試行評聘分開，逐步建立起干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能升能降的勞動人事制度；鼓勵公開競爭，實行雙向選擇，優(yōu)化組合，促進(jìn)衛(wèi)生人才合理流動，打破平均主義的分配方式，根據(jù)不同單位或條件，可分別實行結(jié)構(gòu)工資、職等工資，或績效工資制，拉開分配檔次。
1997年1月，中共中央、國務(wù)院下發(fā)了《中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》，提出了改革衛(wèi)生機構(gòu)運行機制，建立起有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制。進(jìn)一步擴(kuò)大衛(wèi)生機構(gòu)的經(jīng)營管理自主權(quán)，實行并完善院長責(zé)任制；繼續(xù)深化人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動廣大衛(wèi)生人員積極性等政策措施。
這一時期，醫(yī)院改革步入了深化、拓展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的探索期，按照國務(wù)院、衛(wèi)生部等文件精神，各地醫(yī)院開始了院長負(fù)責(zé)制、承包責(zé)任制、綜合目標(biāo)責(zé)任制、干部聘用制、勞動認(rèn)識制度和分配制度各種形式的管理體制和經(jīng)營機制改革的探索，通過以責(zé)權(quán)利相結(jié)合的多種形式的責(zé)任制，逐步建立起了自主管理、自主經(jīng)營、自主分配的經(jīng)營管理體制。臨床、醫(yī)技科室實行技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，后勤科室實行承包責(zé)任制，行政職能科室實行崗位責(zé)任制等等。
由于醫(yī)院間競爭日趨激烈，醫(yī)院普遍開始注重管理和運行的績效，政府對公立醫(yī)療機構(gòu)的放權(quán)讓利等改革措施，增強了醫(yī)院的自主化程度，提高了醫(yī)院的微觀運行效率。然后，早先實行承包責(zé)任制等形式也帶來了一些問題，如出現(xiàn)了片面追求經(jīng)濟(jì)利益傾向，重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)數(shù)量，忽視了服務(wù)質(zhì)量和社會效果等，為此，后來發(fā)展為綜合目標(biāo)責(zé)任制，把醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、社會效益等方面的指標(biāo)納入為績效評價的內(nèi)容。醫(yī)院績效評價的內(nèi)容和重點也由注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以財務(wù)方式進(jìn)行衡量，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貙︶t(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的綜合評價。
2002年2月，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)八部門《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》及其相關(guān)配套文件，城鎮(zhèn)醫(yī)療保險制度改革與城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)改革和藥品生產(chǎn)流通體制改革三項改革相互配套同步推進(jìn)，衛(wèi)生體制改革進(jìn)入一個全面推進(jìn)階段，這一階段，對轉(zhuǎn)變公立醫(yī)療機構(gòu)運行機制改革提出了進(jìn)一步的政策：擴(kuò)大公立醫(yī)療機構(gòu)運行自主權(quán)，建立健全內(nèi)部激勵機制和約束機制；深化醫(yī)療機構(gòu)人事制度和分配制度改革，醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)實行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用合同制，員工收入要與技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻(xiàn)等掛鉤，適當(dāng)拉開分配檔次；加強醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理，進(jìn)行成本核算，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率降低成本。
這一進(jìn)程中，醫(yī)院面臨日趨激烈的競爭環(huán)境，這種環(huán)境對醫(yī)院的經(jīng)營管理不斷提出新的更高的要求，另外，人力資源在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用越來越凸顯。這些特點引發(fā)醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者對醫(yī)院績效的重視和思考為了提高醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭能力，醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者必須越來越重視提高醫(yī)院的整體績效和員工的績效?？冃Ч芾沓蔀楝F(xiàn)代醫(yī)院管理者的必然選擇。
這一階段中，醫(yī)院逐漸注重了績效的作用，并發(fā)生了以下變化：一是醫(yī)院逐漸承認(rèn)并認(rèn)識到醫(yī)療市場的客觀存在，開始注重經(jīng)營管理，使醫(yī)院在管理體制和經(jīng)營模式上能夠逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展；二是醫(yī)院逐步加深了對人力資源的認(rèn)識，認(rèn)識到現(xiàn)代醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)是以人力資源為核心的管理；三是醫(yī)院改革取得了重大進(jìn)展。醫(yī)院的經(jīng)營管理機制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全員聘用制和專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)聘任制普遍推行，較好的調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性。四是醫(yī)院開始進(jìn)行績效考核的探索并不斷深入。醫(yī)院成立了考核辦公室、改革辦公室、經(jīng)營管理科等專門機構(gòu)進(jìn)行績效考核工作。
績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，嚴(yán)格意義上說，我國絕大部分醫(yī)院還沒有實施績效管理，至少不是完整意義上的績效管理，只是有了績效管理的形式或只做了績效考核罷了?？上驳氖?，越來越多的醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者，正在關(guān)注醫(yī)院的績效管理問題，一些醫(yī)院已經(jīng)開展績效管理的嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實踐的不斷深入，我們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫(yī)院績效管理的實施與完善，這是我們所追求的目標(biāo)。醫(yī)院績效管理的意義不僅僅限于人力資源開發(fā)，而是醫(yī)院管理發(fā)展的一個新階段。績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理進(jìn)步的表現(xiàn)。
有人預(yù)言，績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。如今，績效管理的思想在醫(yī)院管理中已經(jīng)具有一定的思想基礎(chǔ)了。作為對一種新生事物的探索，績效管理在醫(yī)院管理過程中的發(fā)展將十分艱辛，它要面對舊的管理方式的沖突與融合，但終究會成我為現(xiàn)代醫(yī)院一種科學(xué)的管理思想、方法和工具。
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軟件介紹
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