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試論當(dāng)前醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)改革模式
提供者：氣象局
發(fā)布時(shí)間：2009/10/11 12:00
   根據(jù)組織環(huán)境決定組織生存和發(fā)展，組織能動(dòng)地反作用于組織環(huán)境的原理。鑒于當(dāng)前醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)由于不能完全適應(yīng)于當(dāng)今時(shí)代，尤其是不能適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，變化迅捷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，需要進(jìn)行不斷地自身結(jié)構(gòu)改革，以適應(yīng)組織環(huán)境發(fā)展的變化趨勢(shì)。通過(guò)改革，建立起領(lǐng)導(dǎo)體制多樣化，職能結(jié)構(gòu)扁平化，專業(yè)設(shè)置彈性化，后勤保障社會(huì)化的結(jié)構(gòu)合理，充滿生機(jī)與活力的運(yùn)行機(jī)制。
   1 當(dāng)前醫(yī)院傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)改革的必要性與迫切性
醫(yī)院是對(duì)群眾或特定的人群進(jìn)行治病防病的場(chǎng)所，備有一定數(shù)量的病房設(shè)施，相應(yīng)的醫(yī)務(wù)人員和必要的設(shè)備，是通過(guò)對(duì)門診或住院病人實(shí)施科學(xué)的和正確的診療，護(hù)理指導(dǎo)和參與社區(qū)預(yù)防保健工作的醫(yī)療事業(yè)機(jī)構(gòu)。結(jié)構(gòu)原是生物學(xué)上的名詞，是指一個(gè)生物對(duì)所具有的各種要素的科學(xué)特定安排。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)即指醫(yī)院各種要素的一種科學(xué)特定的安排。
我國(guó)現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)端于鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)后，伴隨帝國(guó)主義經(jīng)濟(jì)、文化侵略而產(chǎn)生。解放后，由于一邊倒形勢(shì)，醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)模式曾長(zhǎng)期仿效蘇聯(lián)。到20世紀(jì)90年代初，醫(yī)院大而全，小而全的組織結(jié)構(gòu)達(dá)到極致。傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的弊端在于，在領(lǐng)導(dǎo)體制方面，官本位盛行，單一任命制起主導(dǎo)作用，存在著照顧級(jí)別，存在著少數(shù)人中由少數(shù)人選人的現(xiàn)象，使院長(zhǎng)選擇的范圍狹窄，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。在職能管理部門結(jié)構(gòu)上，上下對(duì)口，部門重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，使部門設(shè)置與市場(chǎng)和效益毫無(wú)關(guān)聯(lián)。在專業(yè)設(shè)置上大而全，小而全，沒(méi)有重點(diǎn)，沒(méi)有特色，重復(fù)建設(shè)，資源浪費(fèi)。后勤隊(duì)伍龐大，呈現(xiàn)出小醫(yī)院大社會(huì)的格局，冗員多，效率低下，運(yùn)作困難，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在后勤方面要牽扯相當(dāng)多的精力與時(shí)間。
近年來(lái)，醫(yī)院改革盡管取得了很大成績(jī)，但尚未形成既具有中國(guó)特色又能與國(guó)際接軌的特色組織結(jié)構(gòu)模式。
   2 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的改革模式的設(shè)想
   2.1 領(lǐng)導(dǎo)體制的多樣化 （1）在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)體制構(gòu)建方面必須建立一種有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的新機(jī)制，必須打破單一的委任制，廢除沿習(xí)已久的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的行政級(jí)別，建立起選任制、委任制、聘任制，考任制等多種形式的并以聘任制為主選拔任用制度。完善醫(yī)院院長(zhǎng)的激勵(lì)和淘汰機(jī)制，以提高醫(yī)院在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。
（2）當(dāng)前醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)體制基本采用1982年衛(wèi)生部頒布的《全國(guó)醫(yī)院工作條件》確定的“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”。院長(zhǎng)在目前產(chǎn)權(quán)制度不清晰的情況下有效權(quán)力是較小的，受制因素太多，責(zé)權(quán)利難以相符。隨著多種經(jīng)濟(jì)體制醫(yī)院的進(jìn)入，應(yīng)有法規(guī)形式的規(guī)定明確院長(zhǎng)的事權(quán)，建議結(jié)合建立現(xiàn)代化醫(yī)院制度，尊重醫(yī)院作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的運(yùn)行實(shí)體這一事實(shí)，院長(zhǎng)作為實(shí)體的法人代表，實(shí)行院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。
（3）國(guó)企改革呼吁建立我國(guó)企業(yè)家隊(duì)伍。同理，培養(yǎng)一支符合經(jīng)濟(jì)全球化的具有經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)的職業(yè)化的院長(zhǎng)隊(duì)伍應(yīng)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的治本之策。應(yīng)該發(fā)揮中介組織作用，建立醫(yī)院院長(zhǎng)協(xié)會(huì)，實(shí)行院長(zhǎng)任職資格的準(zhǔn)入制度，不斷地為我國(guó)醫(yī)院管理事業(yè)輸送大量合格的領(lǐng)導(dǎo)管理之才。
2.2 職能組織扁平化 所謂“扁平化”就是減少中間層次，增加管理幅度，促進(jìn)信息傳遞與溝通。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和辦公現(xiàn)代化的進(jìn)程，當(dāng)前醫(yī)院正朝著醫(yī)院集團(tuán)，連鎖醫(yī)院，連鎖門診部方向發(fā)展。無(wú)論是協(xié)作經(jīng)營(yíng)型，連鎖經(jīng)營(yíng)型，兼并經(jīng)營(yíng)型，大量采用現(xiàn)代信息管理技術(shù)成為信息化組織，其結(jié)果都會(huì)促進(jìn)醫(yī)院職能組織層次減少，管理成本下降，管理者管理幅度增寬，組織結(jié)構(gòu)逐漸“扁平化” ［1］ 。
（1）重組醫(yī)院集團(tuán)，連鎖醫(yī)院，連鎖門診的出現(xiàn)，使各自為政的，大而全，小而全的職能組織再?zèng)]有都保留的必要，需要大量精簡(jiǎn)，化多為一，以一個(gè)統(tǒng)一的面貌出現(xiàn)。重組后醫(yī)院組織不再是幾家、十幾家醫(yī)院的簡(jiǎn)單相加，而是根據(jù)市場(chǎng)需要與經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置合理的、精簡(jiǎn)的，統(tǒng)一的職能結(jié)構(gòu)，是一個(gè)層次減少，效能增加的扁平化職能組織。
（2）醫(yī)院辦公現(xiàn)代化的實(shí)現(xiàn)，為減少管理層次提供了技術(shù)上的支持。由于醫(yī)院管理活動(dòng)的逐步實(shí)現(xiàn)信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化，許多過(guò)去由人工執(zhí)行的都能借助機(jī)器來(lái)完成，并能盡快提供到?jīng)Q策者面前。這種變化加快了對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫，部門繁多，人浮于事的職能組織進(jìn)行改革，由此帶來(lái)三大益處。首先使職能結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，層次減少，達(dá)到管理費(fèi)用下降，成本下降的目的。其次，組織結(jié)構(gòu)扁平化，增加了管理跨度，對(duì)中層管理人員素質(zhì)提出了更高更強(qiáng)的要求，有利于推進(jìn)醫(yī)院管理人員專業(yè)化、知識(shí)化進(jìn)程，提高管理水平。再者，職能組織扁平化，使信息傳遞更加通暢，減少了人為阻隔，有利于醫(yī)院決策者盡可能的貼近市場(chǎng)，加快市場(chǎng)變化的情況掌握，以順應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化，達(dá)到動(dòng)態(tài)管理的目的。
（3）職能組織設(shè)計(jì)從未來(lái)發(fā)展方向看更應(yīng)向市場(chǎng)貼近。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)育，不可避免的醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。如果一個(gè)市場(chǎng)主體在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不與市場(chǎng)融合，不講求效率，則早晚會(huì)被市場(chǎng)所淘汰掉。由于醫(yī)院組織在以往的設(shè)計(jì)中，追求大而全，小而全，務(wù)虛過(guò)多，務(wù)實(shí)較少，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代可以存在，并且實(shí)際地存在了許多年代。在今天已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，就顯得比較被動(dòng)。 比如需要在醫(yī)院營(yíng)銷，人力資源開(kāi)發(fā)，醫(yī)院維權(quán)等方面，設(shè)立起新的組織，或者突破原職能組織的功能實(shí)現(xiàn)新的職能轉(zhuǎn)變。理所當(dāng)然使一些過(guò)虛的組織撤消，實(shí)現(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的新變革。
2.3 臨床科室設(shè)置的彈性化 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的變革，最大的變化莫過(guò)于在臨床科室設(shè)置變化上。這是因?yàn)?（1）醫(yī)院的臨床科室即專業(yè)組織是直接服務(wù)社會(huì)人民群眾的陣地。隨著現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的變革，大量傳染病、寄生蟲(chóng)病得到控制，與社會(huì)環(huán)境生活方式密切相關(guān)的疾病如心腦血管病、癌癥、老年病等上升，亞健康群體的增多，給醫(yī)院專業(yè)科室設(shè)置提出新的要求。同時(shí)，隨著我國(guó)由溫飽型向小康社會(huì)全面邁進(jìn)，社會(huì)新階層的出現(xiàn)，醫(yī)療服務(wù)需要層次日益顯現(xiàn)出來(lái)，呈現(xiàn)出基本醫(yī)療，特色醫(yī)療，特殊醫(yī)學(xué)服務(wù)的不同層次。醫(yī)院必須認(rèn)真對(duì)待這些變化趨勢(shì)，制定適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略。當(dāng)前，心腦血管病?？频募眲U(kuò)張，全科醫(yī)生的培養(yǎng)使用，坐堂醫(yī)生走進(jìn)社區(qū)，走進(jìn)家庭無(wú)不順應(yīng)了這種變化的要求。（2）醫(yī)院專業(yè)組織是醫(yī)學(xué)科學(xué)現(xiàn)代化實(shí)現(xiàn)的載體。生物醫(yī)學(xué)工程，基因工程等前沿學(xué)科的加速發(fā)展，醫(yī)學(xué)新技術(shù)，新方法，新成果不斷涌現(xiàn)，是催生醫(yī)院專業(yè)組織不斷產(chǎn)生的內(nèi)在動(dòng)力。為了加速醫(yī)學(xué)科技成果的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)科研與臨床結(jié)合，促進(jìn)醫(yī)院對(duì)疾病高、精、深的研究與突破，醫(yī)院專業(yè)組織設(shè)計(jì)必須改變以往一成不變的剛性結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)出適時(shí)性適宜性的彈性化的特點(diǎn)。（3）醫(yī)院專業(yè)組織是醫(yī)院效益的所在。任何組織改革的核心問(wèn)題都是效益問(wèn)題。江澤民同志曾在十五大精神中提出國(guó)有經(jīng)濟(jì)在一些領(lǐng)域有進(jìn)有退，有所為有所不為。當(dāng)今形勢(shì)的發(fā)展，無(wú)論規(guī)模再大的醫(yī)院或醫(yī)院集團(tuán)，都不可能把當(dāng)今醫(yī)學(xué)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目包羅而盡，也只能根據(jù)自身實(shí)力和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，以效率，效益優(yōu)先的原則，圍繞自己的發(fā)展戰(zhàn)略定位，有進(jìn)有退，有所為有所不為。摒棄大而全，小而全的結(jié)構(gòu)，使有限的醫(yī)療資源配置更加合理，使當(dāng)前過(guò)亂的沒(méi)有特色的醫(yī)療市場(chǎng)更加規(guī)范起來(lái)，形成有序競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和氛圍，有利于醫(yī)院效益的發(fā)揮 ［2］ 。
2.4 后勤服務(wù)的社會(huì)化 小醫(yī)院大社會(huì)的格局制約了許多醫(yī)院的發(fā)展，是機(jī)構(gòu)臃腫，部門重疊，人浮于事的直接原因。后勤服務(wù)組織是同專業(yè)組織處于同一層面的結(jié)構(gòu)，是醫(yī)院改革的難點(diǎn)。醫(yī)院院長(zhǎng)搞專業(yè)得心應(yīng)手，搞水、電、汽等后勤管理方面則勉為其難，搞不好也不愿搞。推行后勤社會(huì)化，在有條件的城市醫(yī)院間組成后勤集團(tuán)，或者整體剝離出去，將人員與承包資金統(tǒng)一由物業(yè)公司接手，醫(yī)院騰出手來(lái)做業(yè)務(wù)工作，這樣有利于當(dāng)前醫(yī)院精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。目前，有3種格式 ［3］ :（1）新建醫(yī)院基本上已將后勤職能轉(zhuǎn)移了。如北京大學(xué)深圳醫(yī)院，1999年成立時(shí)，政府給予了醫(yī)院245個(gè)后勤編制，但醫(yī)院將后勤整個(gè)服務(wù)職能通過(guò)協(xié)作簽約方式轉(zhuǎn)讓給深圳眾安康物業(yè)公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，醫(yī)院只設(shè)立一個(gè)由行政后勤副院長(zhǎng)牽頭的監(jiān)管小組，負(fù)責(zé)對(duì)合約公司的工作監(jiān)督考核，一方面使醫(yī)院組織得以精簡(jiǎn)，另一方面節(jié)約了大量資金。（2）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育比較完善的城市可以剝離后勤隊(duì)伍。如深圳市中醫(yī)院，從2000年元月開(kāi)始，深圳市中醫(yī)院請(qǐng)來(lái)物業(yè)管理公司來(lái)當(dāng)“管家”，大到水電維修，設(shè)備保養(yǎng)，小到更換一只燈泡，全部后勤服務(wù)工作及4名正式職工在內(nèi)的70人后勤隊(duì)伍全部交給了深圳市新東升物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)，醫(yī)院不再有龐大的后勤隊(duì)伍。（3）根據(jù)當(dāng)前醫(yī)院實(shí)際現(xiàn)狀（在當(dāng)?shù)厥杖胼^高并有保障），絕大多數(shù)醫(yī)院由于歷史原因，采取上面兩種辦法較困難。其后勤社會(huì)化應(yīng)首先采取讓后勤部門能夠自負(fù)盈虧，具有獨(dú)立生存下去的能力，醫(yī)院對(duì)后勤逐步減少補(bǔ)貼直至全部削減，先在醫(yī)院內(nèi)部走一段后勤工作企業(yè)化管理運(yùn)作的路子，待條件成熟后再整體剝離。
隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的不斷深入，醫(yī)院后勤社會(huì)化必將是一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)。實(shí)行后勤社會(huì)化，有利于醫(yī)院減少人力成本，減少管理及運(yùn)行費(fèi)用，有利于醫(yī)院把有限的資金用到醫(yī)療業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓展方面，無(wú)論哪種形式，只要有利 于醫(yī)院組織減負(fù)，成本下降，都可以適宜地采取?？傊瑹o(wú)論愿意與否，后勤社會(huì)化是大勢(shì)所趨。
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