醫(yī)院績效評(píng)估的探討
提供者：氣象局
發(fā)布時(shí)間：2009/10/11 12:00
隨著衛(wèi)生事業(yè)的改革開放和我國加入WTO，醫(yī)療服務(wù)作為專業(yè)服務(wù)將進(jìn)一步對(duì)外開放。醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，其管理目的是降低成本、提高效率，為病人提供高質(zhì)量的服務(wù) ［1］ 。醫(yī)院管理者逐步認(rèn)識(shí)到績效管理在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工等方面的重要性。要對(duì)一人、一個(gè)班組、一個(gè)科室、一個(gè)部門工作干的多少，工作干的質(zhì)量好壞，以及工作后所得到的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益（滿意度）等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)估，只有建立一套管理系統(tǒng)，來進(jìn)行全面、系統(tǒng)、客觀、科學(xué)、公平、公正、公開的績效評(píng)估，才能使醫(yī)院管理步入科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，提高滿意度，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
1 績效、績效管理與績效評(píng)估
績效是有效率地應(yīng)用資源以提供有效益的服務(wù)或產(chǎn)品。因此績效應(yīng)為效率、效益及滿意度的結(jié)合，即績效=f（效率+效益+滿意度）。
績效管理是指對(duì)于員工、團(tuán)隊(duì)或部門的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃評(píng)估及改進(jìn)的管理過程 ［2］ 。
績效評(píng)估是對(duì)過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)?？冃Ь褪侵腹ぷ魉_(dá)到的結(jié)果，在追求個(gè)結(jié)果的過程中要進(jìn)行管理即績效管理，績效評(píng)估只是績效管理過程的一個(gè)重要組成部分。績效評(píng)估將與績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用等一起構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的全過程。
2 醫(yī)院績效評(píng)估的原則
2.1 開放性原則 管理雙方明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績效評(píng)估公開化和透明化。
2.2 客觀性原則 績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工和科室及部門的任何評(píng)價(jià)應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感性色彩。
2.3 開放溝通原則 在整個(gè)績效評(píng)估過程中，管理雙方要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評(píng)估者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進(jìn)的方向，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。
2.4 常規(guī)化原則 績效評(píng)估是管理者的日常工作，對(duì)下級(jí)做出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
2.5 發(fā)展性原則 績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個(gè)體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效是實(shí)行績效管理的首要目標(biāo)。
3 醫(yī)院績效評(píng)估的方法
在制定了科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用已有的、明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)員工及部門進(jìn)行績效評(píng)估是整個(gè)績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的方法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則，在理論上這種反饋越及時(shí)越好。但實(shí)際工作中要注意由于頻繁評(píng)估帶來的勞動(dòng)成本問題，因此對(duì)一些簡單但客觀的指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進(jìn)度法和員工自評(píng)的方法進(jìn)行經(jīng)常性小結(jié)。從評(píng)價(jià)者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法?？冃гu(píng)價(jià)的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)和創(chuàng)新等內(nèi)容?？冃гu(píng)估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評(píng)估、公開交流及讓員工了解評(píng)價(jià)的結(jié)果。我院在制定績效評(píng)估體系之前對(duì)其評(píng)估系統(tǒng)在反復(fù)征求科室意見的基礎(chǔ)上制定，全院60多個(gè)科室科主任、護(hù)士長均有1本，科室發(fā)放5～6本績效評(píng)估體系標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，評(píng)估結(jié)果與績效工資掛鉤。
4 醫(yī)院績效評(píng)估的結(jié)果與分析
績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的3個(gè)階段。過去評(píng)估系統(tǒng)缺乏科學(xué)的績效評(píng)估體系，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次人員和什么工作性質(zhì)的部門及科室，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員、不同部門和科室的業(yè)績貢獻(xiàn)，這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用和利益難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。我院自2003年制定了醫(yī)院績效評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)價(jià)以醫(yī)療為主線，以醫(yī)療質(zhì)量為核心。采用百分制或千分制的方法考核。將醫(yī)療質(zhì)量（4.0）、護(hù)理質(zhì)量（2.0）、工作量及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（1.7）、科研教學(xué)（0.7）、醫(yī)院感染控制和傳染病管理（0.4）、滿意度（0.5）、勞動(dòng)紀(jì)律（0.4）、環(huán)境衛(wèi)生（0.3）等8個(gè)方面4632項(xiàng)措施給予不同權(quán)重，進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評(píng)估。
績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立和測評(píng)過程本身，就是使全院工作朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各科室和部門的管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)要根據(jù)管理工作和系統(tǒng)評(píng)價(jià)的具體要求，確定最準(zhǔn)確、全面和適量的指標(biāo)，盡量選用可直接采集到的可量化指標(biāo)，易測易得。如工作量，包括門診量、住院人數(shù)、診治危重病人及疑難雜癥病人數(shù)、外科手術(shù)量、手術(shù)前診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救病人成功率、無菌手術(shù)切口甲級(jí)愈合率等;醫(yī)療效率，如床位使用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等;醫(yī)療效益，如社會(huì)效益（病人滿意度）和經(jīng)濟(jì)效益（人均創(chuàng)收）等;業(yè)務(wù)素質(zhì)，如甲級(jí)病案率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數(shù)及業(yè)務(wù)考核成績等;科研成績包括科研立項(xiàng)、科研成果、論文及專著、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等考核?？冃гu(píng)估是對(duì)醫(yī)院員工勞動(dòng)付出的一種反饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據(jù)。績效評(píng)估通常是指從醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的結(jié)果有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好的績效考評(píng)制度能夠很好地衡量員工的實(shí)際付出和付出的效果，在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)應(yīng)考慮評(píng)價(jià)的維度、考量的方法及評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。同時(shí)，在實(shí)施評(píng)價(jià)中做到公正原則，對(duì)事不對(duì)人，并將評(píng)估結(jié)果面向所有的被評(píng)估者公開，及時(shí)做好反饋溝通工作。
為了保持和不斷地改進(jìn)績效水平，必須對(duì)員工和部門進(jìn)行行為激勵(lì)，但是簡單而獨(dú)立的行為激勵(lì)又往往難以奏效，必須有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制才能保證行為激勵(lì)的有效性，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制是醫(yī)院績效管理和評(píng)估工作的一個(gè)重要內(nèi)容，我院績效評(píng)估系統(tǒng)結(jié)果直接與個(gè)人及科室和部門的利益掛起鉤來。規(guī)定績效評(píng)估得分在100分以上者，發(fā)給實(shí)提績效工資的110%;在90分以上者，按實(shí)提績效工資發(fā)放;在85～89分者，發(fā)給績效工資數(shù)的95%;在85分以下者，發(fā)給實(shí)提績效工資數(shù)的90%;科室實(shí)行二次分配，拉開檔次，實(shí)行多勞多得，根據(jù)個(gè)人工作量和工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)大小和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行發(fā)放績效工資。
全面的績效管理包括4個(gè)部分，即計(jì)劃（績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)）、計(jì)測、評(píng)價(jià)、診斷與改進(jìn)。計(jì)劃是重點(diǎn)，計(jì)測是基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)與改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的計(jì)測基礎(chǔ)上，評(píng)估是對(duì)過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)。診斷可以識(shí)別問題的真實(shí)原因，并對(duì)出現(xiàn)的問題能及時(shí)解決、挖掘潛能，以提高績效。
在確定績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART的原則 ［3］ ;明確具體的原則（specific），即目標(biāo)必須是明確、具體的。所謂具體就是責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)的工作;所謂準(zhǔn)確就是事先對(duì)目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人等都是一定的，可以明確的?？珊饬康脑瓌t（measurable）即績效目標(biāo)應(yīng)是數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。可獲得的原則（attainable）即績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)可行的原則（realistic）即在現(xiàn)實(shí)的物力、人力及個(gè)人學(xué)習(xí)和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。有時(shí)間限制的原則（time-bound）即必須在計(jì)劃中列入事先約定的時(shí)間限制，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。時(shí)限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個(gè)沒有時(shí)限的目標(biāo)是毫無意義的。
1 績效、績效管理與績效評(píng)估
績效是有效率地應(yīng)用資源以提供有效益的服務(wù)或產(chǎn)品。因此績效應(yīng)為效率、效益及滿意度的結(jié)合，即績效=f（效率+效益+滿意度）。
績效管理是指對(duì)于員工、團(tuán)隊(duì)或部門的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃評(píng)估及改進(jìn)的管理過程 ［2］ 。
績效評(píng)估是對(duì)過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)?？冃Ь褪侵腹ぷ魉_(dá)到的結(jié)果，在追求個(gè)結(jié)果的過程中要進(jìn)行管理即績效管理，績效評(píng)估只是績效管理過程的一個(gè)重要組成部分。績效評(píng)估將與績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用等一起構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的全過程。
2 醫(yī)院績效評(píng)估的原則
2.1 開放性原則 管理雙方明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績效評(píng)估公開化和透明化。
2.2 客觀性原則 績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工和科室及部門的任何評(píng)價(jià)應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感性色彩。
2.3 開放溝通原則 在整個(gè)績效評(píng)估過程中，管理雙方要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評(píng)估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評(píng)估者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進(jìn)的方向，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。
2.4 常規(guī)化原則 績效評(píng)估是管理者的日常工作，對(duì)下級(jí)做出正確的評(píng)估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
2.5 發(fā)展性原則 績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個(gè)體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效是實(shí)行績效管理的首要目標(biāo)。
3 醫(yī)院績效評(píng)估的方法
在制定了科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用已有的、明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)員工及部門進(jìn)行績效評(píng)估是整個(gè)績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的方法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則，在理論上這種反饋越及時(shí)越好。但實(shí)際工作中要注意由于頻繁評(píng)估帶來的勞動(dòng)成本問題，因此對(duì)一些簡單但客觀的指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進(jìn)度法和員工自評(píng)的方法進(jìn)行經(jīng)常性小結(jié)。從評(píng)價(jià)者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計(jì)資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法?？冃гu(píng)價(jià)的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)和創(chuàng)新等內(nèi)容?？冃гu(píng)估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評(píng)估、公開交流及讓員工了解評(píng)價(jià)的結(jié)果。我院在制定績效評(píng)估體系之前對(duì)其評(píng)估系統(tǒng)在反復(fù)征求科室意見的基礎(chǔ)上制定，全院60多個(gè)科室科主任、護(hù)士長均有1本，科室發(fā)放5～6本績效評(píng)估體系標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，評(píng)估結(jié)果與績效工資掛鉤。
4 醫(yī)院績效評(píng)估的結(jié)果與分析
績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的3個(gè)階段。過去評(píng)估系統(tǒng)缺乏科學(xué)的績效評(píng)估體系，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次人員和什么工作性質(zhì)的部門及科室，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員、不同部門和科室的業(yè)績貢獻(xiàn)，這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用和利益難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。我院自2003年制定了醫(yī)院績效評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)價(jià)以醫(yī)療為主線，以醫(yī)療質(zhì)量為核心。采用百分制或千分制的方法考核。將醫(yī)療質(zhì)量（4.0）、護(hù)理質(zhì)量（2.0）、工作量及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（1.7）、科研教學(xué)（0.7）、醫(yī)院感染控制和傳染病管理（0.4）、滿意度（0.5）、勞動(dòng)紀(jì)律（0.4）、環(huán)境衛(wèi)生（0.3）等8個(gè)方面4632項(xiàng)措施給予不同權(quán)重，進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評(píng)估。
績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立和測評(píng)過程本身，就是使全院工作朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各科室和部門的管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)要根據(jù)管理工作和系統(tǒng)評(píng)價(jià)的具體要求，確定最準(zhǔn)確、全面和適量的指標(biāo)，盡量選用可直接采集到的可量化指標(biāo)，易測易得。如工作量，包括門診量、住院人數(shù)、診治危重病人及疑難雜癥病人數(shù)、外科手術(shù)量、手術(shù)前診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救病人成功率、無菌手術(shù)切口甲級(jí)愈合率等;醫(yī)療效率，如床位使用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等;醫(yī)療效益，如社會(huì)效益（病人滿意度）和經(jīng)濟(jì)效益（人均創(chuàng)收）等;業(yè)務(wù)素質(zhì)，如甲級(jí)病案率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數(shù)及業(yè)務(wù)考核成績等;科研成績包括科研立項(xiàng)、科研成果、論文及專著、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等考核?？冃гu(píng)估是對(duì)醫(yī)院員工勞動(dòng)付出的一種反饋，同時(shí)也是支付薪酬的重要依據(jù)。績效評(píng)估通常是指從醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對(duì)員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的結(jié)果有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。好的績效考評(píng)制度能夠很好地衡量員工的實(shí)際付出和付出的效果，在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí)應(yīng)考慮評(píng)價(jià)的維度、考量的方法及評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。同時(shí)，在實(shí)施評(píng)價(jià)中做到公正原則，對(duì)事不對(duì)人，并將評(píng)估結(jié)果面向所有的被評(píng)估者公開，及時(shí)做好反饋溝通工作。
為了保持和不斷地改進(jìn)績效水平，必須對(duì)員工和部門進(jìn)行行為激勵(lì)，但是簡單而獨(dú)立的行為激勵(lì)又往往難以奏效，必須有一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制才能保證行為激勵(lì)的有效性，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制是醫(yī)院績效管理和評(píng)估工作的一個(gè)重要內(nèi)容，我院績效評(píng)估系統(tǒng)結(jié)果直接與個(gè)人及科室和部門的利益掛起鉤來。規(guī)定績效評(píng)估得分在100分以上者，發(fā)給實(shí)提績效工資的110%;在90分以上者，按實(shí)提績效工資發(fā)放;在85～89分者，發(fā)給績效工資數(shù)的95%;在85分以下者，發(fā)給實(shí)提績效工資數(shù)的90%;科室實(shí)行二次分配，拉開檔次，實(shí)行多勞多得，根據(jù)個(gè)人工作量和工作質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)大小和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行發(fā)放績效工資。
全面的績效管理包括4個(gè)部分，即計(jì)劃（績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)）、計(jì)測、評(píng)價(jià)、診斷與改進(jìn)。計(jì)劃是重點(diǎn)，計(jì)測是基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)與改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的計(jì)測基礎(chǔ)上，評(píng)估是對(duì)過去一段時(shí)間里績效目標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)。診斷可以識(shí)別問題的真實(shí)原因，并對(duì)出現(xiàn)的問題能及時(shí)解決、挖掘潛能，以提高績效。
在確定績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART的原則 ［3］ ;明確具體的原則（specific），即目標(biāo)必須是明確、具體的。所謂具體就是責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)的工作;所謂準(zhǔn)確就是事先對(duì)目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人等都是一定的，可以明確的?？珊饬康脑瓌t（measurable）即績效目標(biāo)應(yīng)是數(shù)量化或行為化的，驗(yàn)證指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。可獲得的原則（attainable）即績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)可行的原則（realistic）即在現(xiàn)實(shí)的物力、人力及個(gè)人學(xué)習(xí)和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。有時(shí)間限制的原則（time-bound）即必須在計(jì)劃中列入事先約定的時(shí)間限制，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。時(shí)限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個(gè)沒有時(shí)限的目標(biāo)是毫無意義的。
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