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醫(yī)院績效考核之痛
醫(yī)院績效考核之痛
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/11 12:00
僅僅工作第一年，張平拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率從86%上升到92%，患者滿意度從82%到95%，投訴率下降到1%；特別是電話服務中心業(yè)務，員工每天接聽電話的數量上升了2倍，平均接聽每個電話的時間下降到上一年度的50%，在這方面，并沒有進行任何投入?！痹偃粗鴦倓偛菥偷哪杲K總結報告，作為全國著名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān)，張平意氣風發(fā)，想象著明天全院年終總結大會上，聽完報告后，那些投來的贊許甚至羨慕的目光，心里就美滋滋的。
張平是去年在北大獲得MBA學位后空降到這家醫(yī)院的，讀MBA之前是一家國有三甲醫(yī)院的人事部門主任，有多年的醫(yī)院人力資源管理經驗。恒佳醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的。
王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人，同時也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院管理者，在過去十幾年里，王大慶管理的理念就是簡單而人性，就拿專家的聘用、管理來說，聘用后沒有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯大，人員團隊的增加，他發(fā)現(xiàn)自己管理起來有點力不從心了。
恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級綜合醫(yī)院。擁有病床850張，擁有以留學德國、美國、日本的高級專家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團隊，并設有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機構。
隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，市場競爭的加劇，恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損，運營成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地，并獲得長足發(fā)展，已經成為醫(yī)院董事會和經營管理層亟待解決的大問題。
績效考核體系出爐
張平加盟進來后，他沒有像其他職業(yè)經理人一樣，到崗后馬上開方抓藥，治療病痛。首先用了兩個月的時間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運行情況；充分利用MBA期間所學的一些人力資源工具，對醫(yī)院員工進行了詳細的訪談和問卷調查，了解到以下問題:
1、崗位職責不清：出現(xiàn)問題追責成為難題，推卸責任情況屢見不鮮，相互推諉、扯皮、配合與協(xié)調差、崗位說明書不明確，存在越崗指揮的現(xiàn)象、員工對自己的職責不太了解。
2、薪資內部公平性：普通行政人員滿意度為52.2%，中層、基層管理者和醫(yī)生滿意度都低于50%，也可以說明醫(yī)院員工對自己的薪酬在內部的比較滿意水平不高。
3、離職意向：69%的員工愿意在醫(yī)院中長期工作。這說明員工總體上對醫(yī)院的滿意度較高、忠誠度較高，這有利于調動員工的積極性，從而提高生產效率，增加收益。
4、薪酬的自我公平性：從普通員工到基層、中層管理者、醫(yī)生在與外面其他醫(yī)院員工的收入水平相比較時，60%以上的員工都表示出不滿意。這一點亟待改善。
5、45%的員工認為工作努力與松懈一點對獎金影響不大。說明獎金與激勵的聯(lián)系不是很緊密，有待提高。
6、考核指標的脫節(jié)性：60.9%的基層管理者能夠清晰地認識到醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象,80.0%的基層管理者、65.7%的中層管理者認為醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象。100%的高層領導者認為公司考核不存在脫節(jié)現(xiàn)象。這說明在制定各種制度時中層、基層、及普通員工參與不夠。
7、考核結果的客觀性：35%的員工認為考核結果能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現(xiàn)。而其他人則認為不能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現(xiàn)。
8、福利待遇公平：欠缺一些基本的福利待遇、相對于其他醫(yī)院，福利待遇較低。
張平通過對這些問題的梳理發(fā)現(xiàn)，這些表象的問題背后，實質上是員工很重視外部對自己工作的認可與否，并且目前最為重要和迫切的工作就是績效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結果相掛鉤的問題?？己松婕暗闹饕獑栴}表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、員工對考核定位的模糊與偏差
2、績效指標的確定缺乏科學性
3、受領導的主觀印象影響較大
4、考核周期設置不合理
5、考核的動態(tài)性差
6、績效考核與薪酬體系結合不緊
7、考核缺乏公平性
經過一系列的調查與研究，張平對績效考核體系進行重新制定，并提出了一些解決方案：
1、建立職責明確、有效放權的崗位責任制：
張平非常了解，醫(yī)院要想有個高效的運作機制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設置，要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配，有效放權。
2、關鍵績效考核指標（KPI）與考核法：
?。?）確定考核指標：分解醫(yī)院整體經營目標，在明確醫(yī)院級別的KPI并分解到各個科室后，通過職務分析確定過程指標，并把它設計成個人的KPI，并確定特殊性KPI；所有指標必須明確具體、可度量、可實現(xiàn)、具有時限性。根據80/20原則，對事物起到決定性作用的是少量關鍵要素，盡可能把考核體系設置的簡單、明確，容易計算和衡量
?。?） 明確考核對象和考核主體部門
?。?）醫(yī)院季度各個科室主任考核量表
3、醫(yī)院考核硬性規(guī)定:
?。?）收取商業(yè)賄賂發(fā)現(xiàn)即辭退;收取患者紅包禮品發(fā)現(xiàn)即辭退;行政后勤部門要裁員10%;運行成本下降10%。
?。?）醫(yī)療事故及差錯規(guī)定：三級以上事故，扣除科主任70分，出現(xiàn)兩次以上事故的直接責任人辭退，科室主任降職，承擔30%經濟責任，嚴重的要承擔刑事責任；四級事故以及一般差錯和嚴重差錯每次出現(xiàn)扣除科室主任20分，直接責任人承擔50%經濟責任……
值得關注的是，比如對醫(yī)生的薪酬考核重點采用以工作崗位性質、技術含量和風險程度、服務數量與質量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?，以服務效率、服務質量、患者滿意度為主要內容的綜合目標考核體系，并不是完全將個人收入、科室經濟收入與醫(yī)療服務掛鉤。針對各個部門的特點，張平制定出了相應的考核辦法，對于主要績效考核指標，他都是經過幾番討論和歸納，整理出來的；對于每個指標所分布的權重，可是大費周折，經過自己反復斟酌才確定；最終為各個部門制定出這套考核體系，并努力嚴格地執(zhí)行。
鐵腕治理
然而，真正執(zhí)行起來并沒有想象中那么順利。
這天晚上，張平回想起這一年的風雨，感慨萬分，該考核體系剛推行的時候，所遇到的阻力非常大。
好事多磨。經過一年的努力，戰(zhàn)果不錯。比如人力成本降低20%；對收取患者、醫(yī)藥代表紅包的人員，經常出現(xiàn)醫(yī)療隱走人，嚴重的追究法律責任；同時精簡行政人員數量，行政后勤部門要裁員10%，“這個方法很有效，”張平回想起當初制訂這個方案時，臉上露出笑意，“執(zhí)行這個方案的時候可是費了一番周折，有些人到現(xiàn)在還耿耿于懷！”
除此之外，實際上該醫(yī)院在處理醫(yī)療事故方面也成效顯著。但張平決定不在此次會議上提出來，他擔心，現(xiàn)在醫(yī)院良好的文化氛圍還沒有形成，這塊一旦直接提出來，容易激發(fā)會上同事的逆反心理，遭到質疑甚至攻擊。“本身搞績效考核就引來一些人的非議和不解，所以要更加謹慎！”
第二天一早，張平就驅車來到會場，會議還沒有開始，他起身去吸煙室，點了一支煙。意外的是，他聽到了一些不愉快的討論。
吸煙室外面有一個人說：“真不知道誰規(guī)定的，每天必須拖地5遍，明明很干凈還要拖，累死人了?！绷硗庖粋€人說，“就你那么聽話，讓你干你就干？如果你覺得很干凈，你就做做樣子，然后在考核表上畫一下就完了，那些表格還不容易對付！那么認真干嘛？”
聽到這里，張平有點生氣，告訴自己，“會議開完之后要找一下后勤部門的領導，專門討論一下這事。”可是這時，一絲不安的念頭也突然進入他的腦海，其他部門的人是不是也有相同的想法，是不是也在想辦法對付這些考核表呢？
意外的“批判會”
上午9：30，年終總結大會正式開始。
首先由醫(yī)療副院長邊濤發(fā)言，主要介紹這一年醫(yī)院在臨床和科研方面的成績，“去年腎臟移植室配備齊全了腎移植實驗室、HLA配型室檢、生化研究室和現(xiàn)代化的血液透析室；并且腎臟移植室成功完成68例同種異體腎移植手術，腎移植術后痊愈率100%，目前全部腎功能良好，均正常生活、工作。在引進設備方面，去年醫(yī)院耗巨資引進的MZ.ESWL-V型電磁波體外碎石機，結合腔內氣壓彈道碎石，對較大結石、腎盂內鹿角形結石開展碎石；同時血液凈化室最新配備三十臺日本進口血液透析機，全套進口水處理裝置等先進設備，并且吸引大批從事多年血液透析工作、經驗豐富的專家醫(yī)護人員加入我們醫(yī)院，并實現(xiàn)對慢性腎衰、晚期尿毒癥進行一體化治療，現(xiàn)開展血液透析、血液濾過、連續(xù)性腎臟替代治療、血液透析灌流、血漿置換、連續(xù)性床旁超濾等國內最先進的凈化技術……”
院長王大慶點了點頭，對醫(yī)院在醫(yī)療技術方面的改進表示贊許。
但是張平在這20多分鐘里幾乎什么都沒有聽進去，他一直在思考開場白如何擇辭，讓自己的報告更生動，讓報告達到最佳效果。
突然間，掌聲打斷了他的思路，王院長說：“讓我們用熱烈的掌聲歡迎張總介紹上一年醫(yī)院業(yè)績?！?/FONT>
張平欠了欠身說：“首先非常感謝大家對我工作的配合，在我們全員的努力下，我們醫(yī)院運營取得非常好的成績，我舉幾個數據就可以充分說明我們取得的成績，年初采取一系列的政策和規(guī)定，總共裁員醫(yī)生25人、行政后勤保障人員33人，使醫(yī)院人員結構更加合理，同時也使行政后勤部門效率提高了10個百分點，總體人力成本比去年下降20%；把床位使用率這個指標納入了科室主任的考核內容后，通過大家積極配合，床位使用率從86%升到現(xiàn)在的92%?！?/FONT>
張平幾乎是以飽滿的熱情讀完精心準備的報告。
但意外隨之出現(xiàn)，接下來不是更多的贊揚，而是質疑聲一片。腎臟病治療中心李主任說：“我們中心有9位非常出色的醫(yī)生，而去年僅因為一些投訴和發(fā)生一些醫(yī)療事故就砍掉我3位醫(yī)生。其中的一位我不說什么了，確實是他自己不爭氣，但是你這一年光我的部門就辭退3位，把我弄得太被動，我的工作沒法做?！崩钏坪踉寡酝Χ啵半m然表面看我們節(jié)省了開支，保持了制度的嚴肅性，但是我們失去的是什么？本來這幾位醫(yī)生經驗非常豐富，可以給我們培養(yǎng)多少新醫(yī)生啊。雖然有點毛病，但是也不該被砍掉啊，這事剛開始我就不同意；還有就拿行政人員來說，行政人員是減少了，但是很多時候本該行政后勤人員干的事我們醫(yī)生也要跑來跑去的，本身我們工作壓力就非常大，現(xiàn)在我們的壓力更大了！我想我們醫(yī)生的職責說明書上要再加上幾條了?！?/FONT>
住院部負責人孫主任說：“我們是民營醫(yī)院，患者就是我們的衣食父母，為了贏得患者的滿意，我們怎么做都不為過；但是就拿那些調查表來說，調查表是發(fā)給我們了，我安排護士人員逐一找患者談，讓他們填寫，有些患者看不懂，就讓護士給填，有些患者瞎填，我真不敢保證這些數據準確性到底多高。”
“在內部員工滿意度上，每次考評都是你好、我好、大家好，實際上有誰知道考核過程中是否嚴格按照客觀標準執(zhí)行呢？誰又愿意無端得罪人呢？并且該項指標分數過高，就是白給的！”一個科室負責人如是說。
“剛才說我們電話服務中心的情況，我也想反映一下，年初給我們下了很多指標，比如說和患者通話時間不能超過5分鐘，否則就要扣分。如果遇到問題較多的患者，接電話的工作人員必須連續(xù)多次切斷與患者的通話，讓他重新打進來，患者也感到很煩，我也不明白這樣做有什么好處?。俊毙姓?/FONT>辦公室主任說。
“最近剛剛推行新的醫(yī)生薪酬體系，雖然規(guī)定當中說明了要根據工作崗位性質、技術含量和風險程度、服務數量與質量等工作業(yè)績定我們的工資，同時還要考核我們的服務效率、服務質量、群眾滿意度。和原先相比，如果按照新的標準來計算，我們醫(yī)生收入減少了，誰還愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找機會和領導討論這事兒，也想請領導給我指點迷津啊。”一位副主任醫(yī)師說。
這時，王院長打斷大家的提問說：“大家都談了很多，我想這也是大家在心里面藏了很久的問題，正好我們今天可以討論一下，我希望我們所有的問題都要立足于如何更好地開展工作！好了，現(xiàn)在我們先休息片刻，20分鐘后再討論?！?/FONT>
張平聽到這些腦袋都要炸了，他感激地看了看王院長，走出了會議室。
之前他一直盼望與大家分享這一年所帶來的成績，沒想到這個成績總結會成了“批判會”。他知道，如果避而不答，是一種懦弱的表現(xiàn)，不但王院長會看不起自己，自己也會看不起自己的。畢竟他有足夠的信心來證明這些成績是不可抹殺的，雖然這些方案執(zhí)行起來并不都是一帆風順，會有些不盡人意，但是相對于成績來說，這些負面言論算不得什么。
張平突然想到，是不是這一年來自己太缺乏與這些人的溝通，并且自己空降到這里之后下藥太猛，導致所有人都反對？還是……？張平向服務人員要了杯咖啡，靠在吧臺上靜靜地思考，他該如何回答這些問題？
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