隨著流程管理方面的基礎(chǔ)工作（如流程梳理、流程優(yōu)化等）被越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受，對(duì)流程進(jìn)行績(jī)效測(cè)量的重要性和必要性已是不言而喻。平衡計(jì)分卡作者卡普蘭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“如果你不能描述，那么你就無(wú)法衡量；如果你不能衡量，那么你就無(wú)法管理”?？梢哉f(shuō)，在流程基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行績(jī)效測(cè)量是企業(yè)創(chuàng)造流程型組織，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條必經(jīng)之路。那么，如何對(duì)流程進(jìn)行績(jī)效測(cè)量呢？結(jié)合以往流程管理項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，在企業(yè)流程管理發(fā)展的不同階段，流程績(jī)效測(cè)量的關(guān)鍵內(nèi)容應(yīng)有所不同，才能促使組織不斷邁向卓越。

        1、流程管理的初級(jí)階段：主觀評(píng)價(jià)與客觀評(píng)估相結(jié)合，目的是為了確定公司需要重點(diǎn)關(guān)注和改善的流程領(lǐng)域，建立流程管理的氛圍。

        我們所說(shuō)的流程管理初級(jí)階段，是指公司各個(gè)層級(jí)的員工都了解并認(rèn)可了“流程”這一概念，企業(yè)初步對(duì)流程進(jìn)行過(guò)梳理，有一張可以基本了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的流程清單。這個(gè)階段，我們進(jìn)行流程評(píng)估的主要目的，是希望了解企業(yè)流程運(yùn)行的整體情況，找出企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。以某移動(dòng)公司為例，該公司在梳理流程，編制流程清單和流程說(shuō)明文件之后，采用計(jì)量問(wèn)卷測(cè)量法對(duì)公司整體流程進(jìn)行了一次評(píng)估。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，將流程體系分成三個(gè)線(xiàn)條（市場(chǎng)線(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)線(xiàn)、綜合線(xiàn)），然后從“流程的重要性”和“流程整體表現(xiàn)”這兩個(gè)角度對(duì)每個(gè)線(xiàn)條的流程進(jìn)行問(wèn)卷測(cè)量（見(jiàn)圖1）。

        通過(guò)對(duì)流程重要性和整體表現(xiàn)測(cè)量，我們可以確定出公司當(dāng)前需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。例如，該公司在綜合線(xiàn)方面就需要重點(diǎn)關(guān)注法律、行政物資采購(gòu)等流程的改善（見(jiàn)圖）。

        在企業(yè)流程管理的初級(jí)階段，我們并不提倡直接對(duì)流程進(jìn)行閉環(huán)的量化評(píng)估并與員工績(jī)效掛鉤，而是希望通過(guò)以上這兩個(gè)步驟對(duì)組織流程的整體評(píng)估，了解到目前組織流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況以及需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域及流程。同時(shí)，我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中還能進(jìn)一步植入流程管理的理念與文化，創(chuàng)造流程管理的氛圍，為未來(lái)持續(xù)的流程優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)。

        2、流程管理的中級(jí)階段：重在客觀評(píng)價(jià)，目的是針對(duì)重點(diǎn)流程設(shè)立面向客戶(hù)的績(jī)效衡量指標(biāo)，直接為組織贏利服務(wù)。

        我們所說(shuō)的流程管理中級(jí)階段，是指企業(yè)在經(jīng)歷了流程初級(jí)階段的洗禮后，基于組織的流程體系已經(jīng)建立起來(lái)，部門(mén)墻基本打破，員工能從全流程而非單個(gè)部門(mén)的角度開(kāi)展工作，能將流程的下一節(jié)點(diǎn)視為自己的客戶(hù)。此時(shí)，我們可以針對(duì)企業(yè)中的關(guān)鍵流程逐步引入績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的目的是為了使這些重點(diǎn)流程能夠直接為組織贏利服務(wù)。

        （1）選擇要考核的重點(diǎn)流程。通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷等調(diào)研方法，選擇重點(diǎn)流程。在選擇重點(diǎn)流程時(shí)，我們可以在考慮各流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)目前和未來(lái)運(yùn)營(yíng)關(guān)注的重點(diǎn)來(lái)綜合選擇。例如某移動(dòng)公司考慮到當(dāng)前處在電信行業(yè)全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，將全業(yè)務(wù)確定為當(dāng)前和未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)關(guān)注的重點(diǎn)，同時(shí)也作為重點(diǎn)考核的關(guān)鍵流程。這樣，既可以引起組織高層的高度重視，同時(shí)也更容易出成效。（全業(yè)務(wù)：指移動(dòng)通信行業(yè)同時(shí)開(kāi)展傳統(tǒng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)稱(chēng)。）

        （2）流程經(jīng)理組織流程干系人一起確立流程目標(biāo)。流程干系人包括流程的執(zhí)行者和流程結(jié)果相關(guān)的人（例如需要得到流程產(chǎn)出的人，對(duì)流程結(jié)果產(chǎn)生影響的人等）。流程目標(biāo)包括最終面向客戶(hù)的結(jié)果目標(biāo)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的過(guò)程目標(biāo)。不管是結(jié)果目標(biāo)還是過(guò)程目標(biāo)，都不能過(guò)于復(fù)雜，盡可能將目標(biāo)具體化、量化、簡(jiǎn)單化。我們建議設(shè)立流程運(yùn)行的時(shí)間、流程需要達(dá)到的產(chǎn)出（降低多少投訴，增加多少業(yè)務(wù)量）等這種可量化的目標(biāo)。

        （3）制定績(jī)效考核的實(shí)施辦法，通過(guò)流程管理系統(tǒng)對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行記錄與監(jiān)控。由于在流程管理的中級(jí)階段，選擇考核的流程可能并沒(méi)有覆蓋到公司全體人員，考慮到公平性以及促進(jìn)員工不斷接受流程績(jī)效評(píng)估，建議對(duì)績(jī)效考核采取正向激勵(lì)為主的考核辦法。同時(shí)，在賦予流程經(jīng)理優(yōu)化、管理流程運(yùn)行的權(quán)力基礎(chǔ)上，流程經(jīng)理對(duì)流程的最終績(jī)效指標(biāo)負(fù)責(zé)。

        （4）評(píng)價(jià)與反饋。定期召開(kāi)流程運(yùn)行和優(yōu)化的例會(huì)，反饋目標(biāo)，修正績(jī)效考核辦法。在此過(guò)程中，若能根據(jù)實(shí)際需要改善現(xiàn)有的IT支撐系統(tǒng)，則能為實(shí)施流程評(píng)價(jià)提供保障和驅(qū)動(dòng)。前文中提到的移動(dòng)公司，就專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了流程管理的“流程易平臺(tái)”，為流程信息的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)提供了系統(tǒng)支撐。

        （5）績(jī)效衡量結(jié)果的應(yīng)用。本階段流程測(cè)量的基本目的是為了優(yōu)化流程的運(yùn)作，而非為了考核而考核。因此，績(jī)效衡量結(jié)果不應(yīng)僅僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，還應(yīng)與員工個(gè)人能力的發(fā)展、職位的晉升關(guān)聯(lián)。本文中提到的移動(dòng)公司，專(zhuān)門(mén)制定了流程管理人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，為流程績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀者提供了另外一條發(fā)展通道。

        3、流程管理的高級(jí)階段：建立基于流程的全面績(jī)效測(cè)量體系。

        我們所說(shuō)的流程管理的高級(jí)階段，是指流程在企業(yè)中已經(jīng)深入人心，績(jī)效考核部門(mén)（例如人力資源部）對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程了如指掌，員工普遍都能接受基于流程的績(jī)效考核，這時(shí)可以考慮在組織中建立基于流程的全面績(jī)效測(cè)量體系。

        全面績(jī)效測(cè)量體系包括績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效追蹤、績(jī)效檢查和改進(jìn)三大步驟：

        績(jī)效規(guī)劃：

        （1）設(shè)定組織層面的績(jī)效目標(biāo)。有效的組織目標(biāo)組合包括了組織價(jià)值、客戶(hù)需求、財(cái)務(wù)預(yù)期和非財(cái)務(wù)預(yù)期、每一個(gè)產(chǎn)品系和產(chǎn)品市場(chǎng)的目標(biāo)、建立或提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的期望等。

        （2）設(shè)定流程層面的績(jī)效目標(biāo)。組織的流程都應(yīng)為組織目標(biāo)服務(wù)，因此流程層面的目標(biāo)應(yīng)該能反映出流程對(duì)于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。一般而言，流程目標(biāo)應(yīng)從組織目標(biāo)、客戶(hù)需求和標(biāo)桿信息這三者中整合而來(lái)。

        （3）設(shè)定工作層面的績(jī)效目標(biāo)。員工是具體工作的執(zhí)行者，推動(dòng)了流程的正常運(yùn)行，因此設(shè)定的工作目標(biāo)應(yīng)能反映出對(duì)流程目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。工作目標(biāo)應(yīng)能告訴員工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。

        績(jī)效追蹤：

        流程運(yùn)行過(guò)程中，組織的管理人員應(yīng)不斷對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行追蹤，確定實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。該階段需要在企業(yè)的各流程之間建立邏輯合理的信息流，并在組織能順暢流轉(zhuǎn)，方能及時(shí)追蹤績(jī)效。

        績(jī)效檢查和改進(jìn)：

        （1）績(jī)效改進(jìn)和開(kāi)發(fā)。如果在檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題能通過(guò)現(xiàn)有技能知識(shí)解決，則直接采用改進(jìn)措施即可，如若不能，還應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行針對(duì)性開(kāi)發(fā)。

        （2）基于流程績(jī)效的激勵(lì)。為了鞏固和提高基于流程績(jī)效測(cè)評(píng)的成果，必須配合一定的激勵(lì)手段。例如在薪酬管理和晉升制度等方面，都應(yīng)將流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人報(bào)酬、晉升相結(jié)合，從而讓員工的行為指向流程績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效。

        目前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)還處于流程管理的初級(jí)或中級(jí)階段，面向流程的系統(tǒng)、全面考核的土壤還沒(méi)有成熟。因此，筆者建議企業(yè)采用中級(jí)階段中的做法，找到一個(gè)關(guān)鍵突破口進(jìn)行有效地測(cè)量，方能將流程績(jī)效測(cè)量逐步深入。