案例二：平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例

　　例一：

　　廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。

　　分析：

　　把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯(cuò)誤。

　　僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

　　針對(duì)這種情況，專家認(rèn)為：

　　(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；

　　(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；

　　(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。

　　在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。

　　例二：

　　潘兵是國(guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。

　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長(zhǎng)8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門的員工頭上。在去年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看，能增長(zhǎng)2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。　

　　分析：

　　錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。借用“開車”的例子說明年度銷售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。

　　“當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。

　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。

　　由于國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對(duì)這樣一個(gè)“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r(shí)，我們也聽到了不少質(zhì)疑， “我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡？”對(duì)此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國(guó)企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國(guó)企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉。