1999年《財富》雜志的一期封面報道指出：大多數(shù)企業(yè)（70% 以上），他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位…為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢？最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎架構來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉化為具體的運作目標。羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi).P.諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了平衡計分法，并最早發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。
　　過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構進行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計分卡在企業(yè)內的應用已越來越廣泛。
　　根據(jù)Gartner Group調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

?         用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略　　
　　以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務指標來評價活動，但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標）一一選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來?！　?/span>
　　現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。　　
　　平衡計分法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來?！　?/span>
　　但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。

?         案例背景　　
　　這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。

公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質量也不錯，而且價格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。

　　一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術轉化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。

　　至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：

　　1. 公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；　　
　　2. 需要實施產(chǎn)品領先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。

　　然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢？

l         問題與分析　　
　　我們和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：　　
　　1. 新戰(zhàn)略沒有在組織內清晰地傳達給每一個人；　　
　　2. 沒有具體的實施計劃；　　
　　3. 一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務；　　
　　4. 公司的績效標準和目標沒有和戰(zhàn)略緊密連接；　　
　　5. 缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標績效；　　
　　6. 員工不知道他們哪些地方需要改變；　　
　　7. 沒有一個有效的基礎架構來考查績效并根據(jù)變革來調整戰(zhàn)略和重組組織。

　　對此，我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會，會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略：　　
　　1、 公司的優(yōu)勢在哪里？公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么？　　
　　2、 要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進？　　
　　3、 什么是我們可能的機會？　　
　　4、 哪些是我們應該聚焦的關鍵業(yè)務區(qū)？　　
　　5、 運用邁克.波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅？　　
　　6、 我們未來的戰(zhàn)略重點應該是什么？

　　明確了公司的戰(zhàn)略以后，我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分卡：

　　在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標、考評方法、考評目標和行動計劃的時候，我們盡量做到:　　
　　1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；　　
　　2. 揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。指標包括：

　　a. 成果和驅動指標: 成果指標用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于滯后指標，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅動指標屬于超前指標（或領先指標），它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。

　　b. 財務和非財務指標

　　c. 內部和外部指標

?         財務角度

　　1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個關鍵的平衡計分指標，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務指標，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預期營業(yè)額和增長目標。

　　2. 將考評指標和人均創(chuàng)收相關聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應提高。

　　3. 高級管理層設定了一個適度的利潤目標以便他們可以把資金用于那些能夠引領公司走向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設定的利潤目標過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調研活動的投入。結果導致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品開發(fā)周期。

?         客戶角度

　　1. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對 20/80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要的戰(zhàn)略目標。管理層先設定了考評指標，然后又就產(chǎn)品/服務品質、客戶關系和公司品牌/形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標。

　　2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個重要戰(zhàn)略目標。

?         內部流程角度

　　1. 公司為每一項產(chǎn)品都設定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一個關鍵因素。

　　2. 其余三個指標可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務以及客戶兩個角度的考評指標之間的因果關系。

?         學習/成長角度

　　1. 這個角度的重點是那些能夠驅動公司學習和成長的目標和考評指標，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標 - 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 - 和公司的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略緊密地連在一起。

　　2. 其余三個指標顯示了管理層在保留關鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進信息系統(tǒng)方面的工作重點。

　　從這15個平衡計分指標能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分卡也開發(fā)出來了。但是，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。

l         平衡計分卡＋績效管理＋激勵系統(tǒng)　　
　　開發(fā)出公司包含有關鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡計分卡設定部門平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標的積極性。

　　第二步就是開發(fā)或重新設計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結合。 績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發(fā)展目標。績效管理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關注部門績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。

　　平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內部業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學術型演習轉化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。

    平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：

　　1. 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構；

　　2. 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標：財務、客戶、流程和個人成長；

　　3. 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；

　　4. 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實時調整戰(zhàn)略、目標 和考核指標；

　　5. 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行；

　　6. 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施，例如流程重組和6Sigma打下了基礎。