1999年，《財(cái)富周刊》刊登一篇名為《CEO失敗的根本原因》的文章。文章指出，70%企業(yè)失敗的原因，在于戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤。2003年以后，在全球范圍內(nèi)，包括一些理論界和實(shí)務(wù)界，掀起了一門(mén)新的管理科學(xué)熱——戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)。

戰(zhàn)略執(zhí)行新科學(xué)的研究重點(diǎn)，如何將集團(tuán)發(fā)展的總戰(zhàn)略更好地貫徹落實(shí)到下屬的每個(gè)部門(mén)和員工之上，意在避免戰(zhàn)略執(zhí)行流于形式，無(wú)疾而終。

中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務(wù)、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問(wèn)題。

【案例】

一次失敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

深圳某集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)分為三層，第一層是控股集團(tuán)，其職責(zé)是負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資、整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向以及重大投資項(xiàng)目管理。第一層下面分為三個(gè)二級(jí)子集團(tuán)，分別是電器集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)和金融集團(tuán)，總稱(chēng)為“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，其主要功能是運(yùn)營(yíng)管理。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面包括采購(gòu)中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心以及負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的分公司。

2002年底集團(tuán)總結(jié)大會(huì)上，電器集團(tuán)的董事會(huì)制定了一個(gè)關(guān)于集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為中國(guó)電池行業(yè)的龍頭老大。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)必須在2003年完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。原來(lái)，電池市場(chǎng)分為A、B、C三類(lèi)，A類(lèi)市場(chǎng)是為國(guó)際大客戶(hù)的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類(lèi)市場(chǎng)是為國(guó)內(nèi)大客戶(hù)的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類(lèi)市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)的批發(fā)市場(chǎng)，其中，電器集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)收入的80%來(lái)源于第三類(lèi)市場(chǎng)。所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是將市場(chǎng)份額的80%轉(zhuǎn)移到A類(lèi)和B類(lèi)市場(chǎng)上。

該電器集團(tuán)的前身是一所科學(xué)研究院，有著強(qiáng)大的研發(fā)資源，其產(chǎn)品的安全性和質(zhì)量在業(yè)內(nèi)都名列前茅。但是在C類(lèi)市場(chǎng)中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本無(wú)法顯現(xiàn)。A類(lèi)和B類(lèi)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求極高，恰好可以體現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，集團(tuán)的董事對(duì)2003年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型信心百倍。

集團(tuán)第三層級(jí)對(duì)董事提出的新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型卻不盡認(rèn)同。營(yíng)銷(xiāo)中心的總監(jiān)認(rèn)為，作為集團(tuán)總裁應(yīng)該務(wù)實(shí)些，企業(yè)管理應(yīng)以市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向，而不是盡弄一些虛無(wú)、花哨的目標(biāo)。在2003年，營(yíng)銷(xiāo)部的職工沒(méi)有圍繞董事提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來(lái)做，而是將如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)里面，提高市場(chǎng)占有率作為工作的重點(diǎn)。研發(fā)中心在2003年，仍然將如何降低產(chǎn)品成本作為工作重心，而不是響應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型號(hào)召，圍繞客戶(hù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升產(chǎn)品的質(zhì)量和性能。

由于第三層在實(shí)際工作操作中與集團(tuán)董事的戰(zhàn)略政策相背而馳，不久之后，公司董事宣布2003年集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。

該電器集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)和酬薪分配模式是單一的提成制，個(gè)人的收入和集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入掛鉤。在這種戰(zhàn)略績(jī)效分配模式下，個(gè)人關(guān)心的是如何提高營(yíng)業(yè)收入，以增加自己的收入，而不是集團(tuán)總的戰(zhàn)略目標(biāo)，這必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗。

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理引導(dǎo)出來(lái)，有什么樣的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，就會(huì)有什么樣的員工執(zhí)行力。如果該電器集團(tuán)的在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)制度時(shí)，除了營(yíng)業(yè)提成外，增加一些其它的指標(biāo)，如AB類(lèi)客戶(hù)銷(xiāo)售收入比重、國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售收入比重、盈利性產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入比重等等，將個(gè)人利益與集團(tuán)利益對(duì)接起來(lái)，就會(huì)避免戰(zhàn)略執(zhí)行力不到位的情況。

公司管理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，管理的本質(zhì)都是為了提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，以確保公司戰(zhàn)略最終實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行力的構(gòu)成要素

目標(biāo)與責(zé)任

目標(biāo)與責(zé)任主要從構(gòu)成層面與構(gòu)建體系進(jìn)行分析。

構(gòu)建層面。戰(zhàn)略執(zhí)行力的目標(biāo)與責(zé)任分為兩個(gè)層面：第一，組織層面的目標(biāo)，即一個(gè)公司或部門(mén)的戰(zhàn)略，以及實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略的關(guān)鍵路徑。第二，部門(mén)層級(jí)和個(gè)體層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)。

構(gòu)建體系。目標(biāo)與責(zé)任的構(gòu)建體系分為三個(gè)方面：

第一，公司戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)和企業(yè)高層的首要責(zé)任是設(shè)計(jì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展藍(lán)圖，或是將公司戰(zhàn)略意圖有效地傳達(dá)給分子公司。

第二，組織績(jī)效管理、評(píng)價(jià)。

第三，員工績(jī)效管理、評(píng)價(jià)。公司部門(mén)負(fù)責(zé)人的首要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為內(nèi)部員工每一天的工作，即構(gòu)建員工績(jī)效管理體系。

愿力

愿力是指如何激發(fā)員工的工作熱情，將個(gè)人利益融入集體利益之爭(zhēng)，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗。

戰(zhàn)略執(zhí)行愿力包括三個(gè)構(gòu)成體系：

第一，薪酬激勵(lì)機(jī)制。即如何將分配制度與公司目標(biāo)責(zé)任相鏈接。

第二，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工得到同步發(fā)展。

第三，企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化理念和工作氛圍會(huì)在無(wú)形之中影響員工的執(zhí)行愿力。

能力

戰(zhàn)略執(zhí)行能力分為組織層面的能力和個(gè)體層面的能力。

組織層面能力。組織層面的能力，通過(guò)組織管控的模式+組織流程的優(yōu)化+組織架構(gòu)體系的設(shè)計(jì)共同完成。

個(gè)體層面能力。員工能力體系的構(gòu)建，通過(guò)崗位分析能力、素質(zhì)模型管理以及招聘和培訓(xùn)體系的建設(shè)完成。其中，崗位分析解決員工能力的標(biāo)桿問(wèn)題，招聘與培訓(xùn)體系解決現(xiàn)有員工和能力標(biāo)桿之間的差距。

在戰(zhàn)略執(zhí)行力體系中，企業(yè)的目標(biāo)與責(zé)任處于首要位置，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織績(jī)效管理與評(píng)價(jià)以及員工的績(jī)效管理與評(píng)價(jià)統(tǒng)稱(chēng)為“戰(zhàn)略績(jī)效管理”，決定企業(yè)目標(biāo)與責(zé)任體系的構(gòu)建。

2.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，歐美企業(yè)都在用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)績(jī)效。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核存在局限性，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)、忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益、忽視企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力、無(wú)法全面反映整體的組織績(jī)效。

無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)

財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)。企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)事前、事中和事后的控制。使用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)績(jī)效，集團(tuán)總裁最后看到的只是公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是既成的事實(shí)，而忽視了企業(yè)營(yíng)業(yè)前、營(yíng)業(yè)中的一些指標(biāo)。

忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益

單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人關(guān)注短期財(cái)務(wù)行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益

【案例】

A醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系的弊端

A醫(yī)院的戰(zhàn)略定位是建設(shè)綜合化的醫(yī)院，醫(yī)院內(nèi)所有的科室齊頭并進(jìn)，共同發(fā)展。該醫(yī)院在績(jī)效分配制度上采取經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，各個(gè)科室員工的收入和科室利潤(rùn)掛鉤。隨著A醫(yī)院的發(fā)展，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的弊端逐漸顯露出來(lái)。

首先是人才危機(jī)。對(duì)于一所綜合性大醫(yī)院來(lái)說(shuō)，醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的建設(shè)至關(guān)重要。A醫(yī)院每年都會(huì)從全國(guó)知名醫(yī)學(xué)院引進(jìn)人才，分配到各個(gè)科室之中。但是因?yàn)樾聛?lái)的人會(huì)分走科室的一部分利潤(rùn)，導(dǎo)致各個(gè)科室都竭力排斥和反對(duì)新晉人員。

其次是腦體倒掛。A醫(yī)院的骨外科技術(shù)在全國(guó)具有很高的知名度，很多患者慕名而來(lái)。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制之后，一個(gè)骨外科的護(hù)士一月的收入比其他科室的主任醫(yī)師還高。導(dǎo)致醫(yī)院很多醫(yī)師的不滿(mǎn)與離職。

再次是醫(yī)療成性。由于各個(gè)科室追求單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，很多醫(yī)生給患者多開(kāi)藥、開(kāi)貴藥，并且過(guò)度醫(yī)療，出現(xiàn)醫(yī)療成性的問(wèn)題。

A醫(yī)院?jiǎn)T工過(guò)度看重眼前利益，忽視了醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益，這是單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的弊端之一。

忽視企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力

如果企業(yè)高層僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的下降。虛假的財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)，背后掩蓋的可能是企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的下降、品牌知名度降低、客戶(hù)滿(mǎn)意度下降和產(chǎn)品退貨率升高等。如果這些潛在的危機(jī)得不到及時(shí)解決，最終就會(huì)造成企業(yè)整體財(cái)務(wù)指標(biāo)的下降。

無(wú)法全面反映整體的組織績(jī)效

單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核無(wú)法全面整體地組織績(jī)效，因?yàn)槎唐谪?cái)務(wù)指標(biāo)的獲取可能以犧牲企業(yè)戰(zhàn)略利益為代價(jià)。

要點(diǎn)提示

財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性：

① 無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)；

② 忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益；

③ 忽視企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力；

④ 無(wú)法全面反映整體的組織績(jī)效。

3.平衡計(jì)分卡理論的四個(gè)考核指標(biāo)

單一財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限與弊端越來(lái)越被世人所認(rèn)同，1990年美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓提出了一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡，希望找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。直至今日，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷。

財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)

在平衡計(jì)分卡中，績(jī)效評(píng)價(jià)體系不再僅僅涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括與財(cái)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)，例如，投資回報(bào)率、現(xiàn)金流量、盈利率和利潤(rùn)等。

客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)

平衡計(jì)分卡中的客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)是指與市場(chǎng)和客戶(hù)有關(guān)的一些評(píng)價(jià)指標(biāo)，例如，客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額、用戶(hù)數(shù)量和平均用戶(hù)收益等。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)指的是企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作，例如，安全事故率、工程項(xiàng)目完成周期率、工程項(xiàng)目質(zhì)量和返工率等。

學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)

學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)也稱(chēng)為“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)”，包括新業(yè)務(wù)服務(wù)收入、內(nèi)部員工滿(mǎn)意度、部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度和員工收入等。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。