? 平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。

l         原理流程分析：

?? BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：

　　1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

　　2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。

　　3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：

　　財務和客戶是外部（結果，短期）；

　　內(nèi)部流程和學習成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）；

l         平衡計分卡的實施原則

　　一個結構嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連結的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。

　　建立一個轉戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：

1、   因果關系；

2、   成果量度與績效驅(qū)動因素；

3、   與財務連結。

　　此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。

l         設計與實施步驟

　　平衡計分卡之設計，須先從澄清及轉化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導管理程序，最終目的是動員組織邁往新的戰(zhàn)略方向。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、發(fā)展領導能力、戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設定戰(zhàn)略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。

　　Kaplan & Norton（1993）匯整出平衡計分卡之設計步驟，于澄清企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略后，展出平衡計分卡之四大構面：財務、顧客、內(nèi)部程序及學習與成長等構面，下一層是評估企業(yè)之關鍵性成功因素，最后一層為設計與戰(zhàn)略相連結的關鍵性評估指標。

　　Kaplan & Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業(yè)完整的信息及企業(yè)的近期目標及長期戰(zhàn)略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。

　　在實際應用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟：

　?。?）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

　　（2）績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。

　　（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。

　?。?）績效指標體系的完善與提高。首先對于平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經(jīng)過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。