平衡計(jì)分卡與績效管理

平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。　

1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Gartner Group的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

傳統(tǒng)績效管理以財(cái)務(wù)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，不能準(zhǔn)確評估企業(yè)價(jià)值，沒有和企業(yè)的長期戰(zhàn)略結(jié)合，在管理選擇上也存在誤區(qū)。平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 

l         中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在的弊端

（1）把業(yè)績考核當(dāng)成績效管理

目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。所謂績效管理是將集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，并通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過程；績效管理不等于績效考核。

（2）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。公司能否健康發(fā)展往往需要擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小也存在一定的差異性。

（3）缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋

中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“凡事親歷親為，事無巨細(xì)的參與具體業(yè)務(wù)”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。

（4）個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤

目前，很多中國都有績效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是“跟著感覺走”。而這種“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，這樣他所接受到關(guān)于員工的評價(jià)是側(cè)面的，難免會(huì)造成信息的失真。

（5）實(shí)施中人員的問題

管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。而目前中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距。

l         以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng) 

?         平衡記分卡的基本理論

平衡記分卡是一項(xiàng)與公司策略相結(jié)合，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，是一個(gè)綜合評價(jià)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，它貫穿于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個(gè)方面指標(biāo)的衡量，企業(yè)一方面保留傳統(tǒng)的衡量過去業(yè)績的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為并兼顧學(xué)習(xí)與成長的方面，并且透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，企業(yè)得以把產(chǎn)出和業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度作為語言，把企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、外部與內(nèi)部業(yè)績之間的平衡。

它不僅是一個(gè)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因?yàn)樗云髽I(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從四個(gè)方面展開，每個(gè)方面包括三個(gè)層次：1.期望達(dá)到的若干總體目標(biāo)；2.由每個(gè)總體目標(biāo)引出的若干具體目標(biāo)；3.每個(gè)具體目標(biāo)執(zhí)行情況的若干衡量指標(biāo)。其如同金字塔式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，把企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的所有目標(biāo)和指標(biāo)系統(tǒng)聯(lián)系在一起，從而形成一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的程序規(guī)劃。

?         平衡記分卡的一般構(gòu)成要素

　　在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。一般來說無論其屬于你公司哪個(gè)層次、哪個(gè)級別的平衡記分卡，都要包含以下幾個(gè)方面的基本要素：

　　維度。維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān) 注點(diǎn)。一般來說在進(jìn)行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)可以確認(rèn)?？ㄆ仗m和諾頓最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度；

　　戰(zhàn)略目標(biāo)。這里的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　指標(biāo)與指標(biāo)值。指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度；

行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。

　　平衡記分卡的上述各個(gè)要素都是一一對應(yīng)相互支持的。目標(biāo)反映了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。

?         平衡記分卡與利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力。根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，卡普蘭和諾頓后來也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。

但是平衡記分卡在最初設(shè)計(jì)四個(gè)維度確實(shí)只是考慮了股東、顧客和員工等三個(gè)利益相關(guān)者，而忽略了供應(yīng)商、債權(quán)人、國家與政府等其它利益相關(guān)者，然而這些利益相關(guān)者都有可能對你公司以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。今天很多企業(yè)對平衡記分卡的實(shí)踐已經(jīng)不再局限于四個(gè)維度，而是充分考慮重點(diǎn)的利益相關(guān)者并將其與平衡記分卡連接，依據(jù)其對平衡記分卡的維度進(jìn)行調(diào)整（在這里我需要強(qiáng)調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不是你公司所有的利益相關(guān)者，而是對你公司價(jià)值創(chuàng)造過程中重點(diǎn)的幾個(gè)利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點(diǎn)的利益相關(guān)者是不同的）。

?         平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)原則

①基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績效計(jì)劃。平衡記分卡與績效管理首先強(qiáng)調(diào)的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個(gè)人努力的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績效計(jì)劃，并將其層層分解至部門及員工個(gè)人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系。

②著眼于績效的提高，而不是評價(jià)。

③實(shí)施中不僅僅是人力資源部的工作。公司績效是通過所有的部門乃至員工完成的，員工績效驅(qū)動(dòng)著部門績效，而部門績效又驅(qū)動(dòng)著公司績效。因此如何通過管理下級人員績效來實(shí)現(xiàn)自身的績效是其管理職責(zé)履行好壞的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部并不是這些員工日?？冃У淖钪苯拥墓芾碚?，它在平衡記分卡與績效管理的實(shí)踐過程中更多地承擔(dān)著系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實(shí)施監(jiān)督者的角色（在很多企業(yè)，部門及公司的計(jì)劃組織與監(jiān)督是由計(jì)劃管理部來執(zhí)行的）；由此可見，平衡記分卡與績效管理的實(shí)踐不僅僅是人力資源部門的工作，而是企業(yè)各級主管和員工共同所要執(zhí)行的工作。

　　③必須與個(gè)人回報(bào)明確起來。員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個(gè)人利益與你公司整體的利益實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合。

　　④著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展。如果說將考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)掛鉤是為了提高員工實(shí)現(xiàn)你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“愿力”，那么著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展則是為了提高員工實(shí)現(xiàn)你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“能力”。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，“愿力”與“能力”都是不可或缺的，員工光有“能力”沒有“愿力”，其主觀能動(dòng)性得不到有效發(fā)揮，目標(biāo)肯定無法實(shí)現(xiàn)；而只有“愿力”沒有“能力”，則他們在實(shí)際工作中只能是力不從心，無法履行自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。

    因此，在平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)活動(dòng)中還應(yīng)當(dāng)著眼于你公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。當(dāng)績效目標(biāo)明確后，你應(yīng)當(dāng)要求你公司各級經(jīng)理、主管根據(jù)下級員工個(gè)人知識、技能現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)所需知識與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實(shí)際能力”與“所需能力”相符合。