【摘要】目的及時掌握各級經(jīng)濟(jì)管理質(zhì)量管理等方面的實(shí)際問題，方法：逐級考核目標(biāo)管理法，強(qiáng)制分配法等管理方法、以績效改進(jìn)為中心組織實(shí)施，對員工進(jìn)行公平、公正、客觀的績效考核。結(jié)果：起到教育培訓(xùn)、保證組織目標(biāo)的實(shí)施、促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展，增強(qiáng)管理效能揭開的提高員工業(yè)績，市場競爭得到提升發(fā)展。結(jié)論：在醫(yī)院中實(shí)施績效管理是積極的是新時期一個科學(xué)高效的管理模式。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)的競爭日益激烈，績效工資與績效管理如何進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題
1績效工資的概況
1.1 提高對績效管理的認(rèn)識績效管理對醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人 員進(jìn)行合理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視[1]，績效工資的分配關(guān)系到工作人員 的切身利益，績效考核方案的制定是依據(jù)各部門各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學(xué)性方案制過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極 性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置，培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵 的作用。
1.2實(shí)行績效工資的制定根據(jù)科室的工作性質(zhì)確定分配方式，體現(xiàn)一流人才，一流來績，一流報(bào)酬，形成多階級式分配結(jié)構(gòu)，將管理要素、 技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素確定績效工資。實(shí)行綜合目標(biāo)管理制，健全各項(xiàng)考核制度，實(shí)行質(zhì)量否決堅(jiān)持有激勵和有約束，量效掛鉤的分配原則。非業(yè)務(wù) 部門等崗位，按照責(zé)任大小，服務(wù)好壞，和工作量多少來進(jìn)行任務(wù)考核。
2試行年薪制原則
2.1根據(jù)科室工作量及人個工資級別設(shè)立年薪，平均按實(shí)際數(shù)計(jì)數(shù)的比例發(fā)放每季度，考核后兌現(xiàn)剩余部分，對年終各項(xiàng)考核成績優(yōu)秀的科室負(fù)責(zé)人，實(shí)行一次性提成獎勵，半年考核后對年薪制科室適當(dāng)調(diào)整。
2.2績效工資考核方法醫(yī)院醫(yī)技、護(hù)、行管后勤等在同系列中的同系列中的不同崗位分別設(shè)立崗位質(zhì)控目標(biāo)考核，按月進(jìn)行考核。醫(yī)生以醫(yī)生組為基本核算單 位，護(hù)士以護(hù)理單元為基本核算單位，分開核算各自獨(dú)立分配，護(hù)理單元必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病的要求，病區(qū)收治病人所發(fā)生的工作量按照醫(yī)生和護(hù)士 各自的標(biāo)準(zhǔn)和工作業(yè)績分別統(tǒng)計(jì)，核算分配。
績效考核的內(nèi)容，個人評分表項(xiàng)包括，科室、姓名、級別、考核時間、評定分?jǐn)?shù)、（自評和管理人員評價）考核說明、個人意見、審核人簽名。管理人員基本考核內(nèi)容包括：組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃能 力、人力資源管理、控制、工作績效、協(xié)調(diào)溝通、責(zé)任感、創(chuàng)新發(fā)展、特殊貢獻(xiàn)加分項(xiàng)目。考核基本內(nèi)容包括：基本素質(zhì)、工作知識和技能、主動性和責(zé)任感、組織 紀(jì)律、工作績效、合作性與創(chuàng)新性。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級考核上報(bào)，堅(jiān)持質(zhì)量否決、量效掛鉤，每月將考核分直接與人個績效掛鉤。
2.3績效考 核的實(shí)施單一的崗位工資，只能反映不同崗位勞動的差別，無法反映不同素質(zhì)員工在同一崗位上的勞動差別。績效工資作為一種業(yè)績工資,可以較好地解決這個問 題，它體現(xiàn)在這一部分工資與員工個人的業(yè)績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結(jié)合，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了薪酬分配的競爭和激勵作用。醫(yī)院根據(jù)績效考核的結(jié)果將績效工資 分配至部門，部門根據(jù)對員工的個人考核結(jié)果再發(fā)放至個人。對具體的崗位類別來說，崗位績效工資中的每個工資單元的比例可以不同。如果某個單元的比重占了整 體收入的主體部分，薪酬模式就相應(yīng)的發(fā)生了變化。如對醫(yī)院高級經(jīng)營管理者來說，同樣可以實(shí)施崗位績效工資制度，但績效付酬的比例可以加大。當(dāng)浮動收入超過 固定收入時，這類崗位的薪酬模式已經(jīng)是以績效為主了，盡管也可以叫做崗位績效工資[2]。因此，對該類管理者而言，年薪制可能是更合乎邏輯的稱謂。對一般 中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入 。對一般管理人員，浮動部分應(yīng)占較小的比重。對醫(yī)療或?qū)I(yè)技術(shù)崗位，可以根據(jù)技術(shù)崗位的具體工作性質(zhì)，采用技能工資或者崗位績效工資模式。
4討論
通過績效考核分析，有工作崗位職責(zé)落實(shí)不清、職責(zé)不到位的情況，根據(jù)績效情況的反饋，按照各崗位工作人員工作職責(zé)，要求人人簽署崗位承諾書，以完成崗位 職責(zé)作為績效考核之一重要考核內(nèi)容，崗位職責(zé)中員工的質(zhì)量是關(guān)鍵點(diǎn)，將崗位職責(zé)落實(shí)到績效考核中后，使員人關(guān)注自己的工作效果，關(guān)心工作質(zhì)量，把病人是否 滿意、工作是否規(guī)范，作為想問題做工作的出發(fā)點(diǎn)，主動并高質(zhì)量、高效率地做好每一項(xiàng)具體工作，不斷促進(jìn)工作績效的提高。
醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 要通過各部門及全體工作人員的共同努力,績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作,又要有所難度激人奮斗?？冃е笜?biāo)通過層層分解,層層落實(shí),相互監(jiān)督,定期考 核,將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來,增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識,提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度,使醫(yī)院整體實(shí)力得 到加強(qiáng),最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。績效指標(biāo)的制定與分解要根據(jù)各科室、各崗位特點(diǎn),公正、客觀、實(shí)事求是,盡可能量化便于考核。相關(guān)職能部門要做好調(diào)查研 究,確保績效指標(biāo)科學(xué)合理操作性。通過建立系統(tǒng)、客觀、科學(xué)的績效考核體系，運(yùn)用目標(biāo)管理法在我院推廣績效工資制以來，員工表現(xiàn)出極大的熱情，醫(yī)院凝聚得 到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發(fā)生，社會效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升。中國論文聯(lián)盟www.LWLM.com
參考文獻(xiàn)
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